Tussen het inpakken in verband met onze verhuizing drie straten verder naar de P.C. Hooftstraat, toch nog de tijd gevonden om een goed boek te lezen. Unstoppable van Chris Zook is net uit. En het boek borduurt voort op de inzichten uit de bestsellers Good to be Great van Jim Collins en How to Grow When Markets Don’t van onder andere Adrian J. Slywotzky. Dit laatste boek is overigens een van mijn favorieten, maar dit terzijde.

Het boek gaat over bedrijven die zichzelf opnieuw uitvonden nadat ze erachter kwamen dat hun succesformule uitgewerkt was. Het zet de toon met een prikkelende uitspraak: over 10 jaar zal één op de drie bedrijven niet langer bestaan, één op de drie zal haar kernactiviteit drastisch veranderd hebben en één op de drie zal nog precies hetzelfde zijn. De vraag die zich direct opdringt is: tot welke groep behoort mijn organisatie?

De schrijvers hebben uitgebreid onderzoek gedaan naar de successen van ondernemingen en zijn tot de conclusie gekomen dat het succes te danken is aan verborgen competenties in de eigen organisatie. Deze werden in het verleden niet aangesproken, maar bleken de sleutel tot het toekomstige succes. Herdefiniëring van de strategie is volgens het boek de beste optie in markten die niet meer groeien, markten waarin bedrijfstak ontwrichtende innovaties plaatsvinden of extreme concurrentie door nieuwe toetreders aan de orde van de dag is. Het is een betere optie dan het navolgen van allerlei rages (zoals die van de creativiteit naar aanleiding van Richard Florida’s boek The rise of the creative class), het zondermeer betreden van markten die ‘in’ zijn (zoals nu met China het geval is), het toepassen van trendy technologieën of het acquireren van bedrijven in de hoop dat dit voor de gewenste transformatie zal zorgen.

Het boek geeft zeven stappen die leiden tot het opnieuw uitvinden van de organisatie en tal van business cases, waaronder de case van De Beers Consolidated Mines (diamanten).
De strategie van De Beers was gericht op het beheersen van de productie-en distributieketen en beperking van het aanbod van diamenten, waardoor de prijs op niveau bleef en het succes van de organisatie gegarandeerd was. Helaas betraden eind jaren 90 nieuwe toetreders de markt en kwamen synthetische diamanten in de mode. Herstructurering van de organisatie, efficiency maatregelen, overname van concurrenten, boden niet de oplossing. De organisatie vertrouwde niet op het weer aantrekken van de markt en zocht naar nieuwe mogelijkheden. Haar reputatie in de markt en het sterke De Beers merk maakten differentiatie mogelijk. Niet langer was het leiderschap in de diamantmijnenmarkt en de voorraad ruwe diamanten de basis van de strategie, maar het merk dat stond voor “the diamond dream”.
Branding, exclusieve juwelen, samenwerking met LVMH (Moët Hennessy, Louis Vuitton), consumentensegmentatie, het werd allemaal mogelijk en het was succesvol.

Krantenuitgeverijen, telecommunicatiebedrijven, algemene uitgeverijen, bouwbedrijven, installatiebedrijven, de vakbonden, uitzendbureaus, televisiebedrijven, ziekenhuizen, verpleeg- en verzorgingstehuizen, thuiszorgorganisaties, banken en verzekeraars worden allemaal vroeg of laat geconfronteerd met de eindigheid van hun businessmodel. Datzelfde geldt ook voor uw organisatie.
Het is dus nu de tijd om na te denken over de toekomst van uw organisatie. Want voorkomen is nog altijd beter dan genezen.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Afgelopen woensdag werd door het NUV (Nederlands Verbond van Uitgevers) een onderzoek gepresenteerd waarin het belang van advertenties in print voor een groep van consumenten aangetoond werd. In de mediawereld lijkt het alleen maar te gaan om advertentie-inkomsten en ook dit onderzoek bevestigd dit beeld. Het creëren van unieke waarde voor de klant is nauwelijks onderdeel van het beleid.

Maar tussen alle mediabedrijven die in hun speurtocht naar een succesvol revenumodel alles doen om de adverteerder te behagen, is er een uitzondering. Dat is Craigslist. Deze exoot brengt op basis van digitale rubrieksadvertenties vraag en aanbod in lokale gemeenschappen bij elkaar, zonder daarbij de klant te overspoelen met commerciële boodschappen en zonder de consument kosten in rekening te brengen.

De site van Craigslist is simpel. Geen toeters en bellen. De look and feel dateert van 1999. Persoonlijk vind ik deze site niet om aan te zien, maar de uiterlijke aantrekkingskracht van de site is in het businessmodel van Craigslist totaal niet belangrijk. En ook de klanten maken zich daar niet druk om. De site hoort tot de top 10 van de best bezochte websites in de VS. Er worden per maand meer dan 750.000 vacatures geplaatst en meer dan 14 miljoen overige rubriekadvertenties. De organisatie die dit succes realiseert is uiterst efficiënt en bestaat uit 24 mensen. Er is geen staf, aan marketing en sales wordt niet gedaan. De gebruikers doen zoveel mogelijk zelf: ze publiceren de content en helpen elkaar bij problemen. Ook zijn zij zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van de content op de site, zij kunnen onbehoorlijke advertenties “afvlaggen”. Hoewel de site ouderwets oogt, is deze qua functionaliteit helemaal van deze tijd. Hij is snel, betrouwbaar, makkelijk te gebruiken en volledig open source ontwikkeld. Miljoenen op- en aanmerkingen van de gebruikers hebben in de afgelopen 12 jaar de site gemaakt wat deze nu is. Verdiend wordt er aan de personeelsadvertenties, waarvoor in zeven steden € 25 per advertentie gevraagd wordt. Daarnaast zijn ook de makelaars in New York voor elke advertentie een fee verschuldigd. Sinds 1999 is de site winstgevend. De omzet van 2006 wordt door analisten geschat op € 25 miljoen en de waarde van de site is volgens hen nog veel hoger.

Resource model	Open source ontwikkeling van de site Low cost organisatie, geen staf, geen marketing en sales
Valuemodel	Functionaliteit afgestemd op gebruikers Geen banners
Revenumodel	Beperkte fees voor zakelijke gebruikers Geen kosten voor gebruiker
User interface	Gebruikers zijn verantwoordelijk voor de content en de kwaliteit van de site Hoge betrokkenheid van gebruikers bij de site

Het businessmodel kenmerkt zich door extreem lage kosten en een hoge toegevoegde waarde voor de afnemers. De strategie van Craigslist is niet gericht op groei, niet gericht op winstmaximalisatie en ook niet gericht op het zo snel mogelijk vullen van de eigen zakken. Maar wel op het zo goed mogelijk bedienen van de klant. Waar kom je dat nog tegen?

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

In Management Team 500 van mei 2007 staat een interview met ons. Het gaat over innovatie of zoals MT zelf schrijft: "Nu de term de afgelopen jaren veelvuldig is gemangeld en misbruikt, is het tijd voor een nuchtere evaluatie van alle innovatieretoriek". Het interview staat hier.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

The Financial Times of the 10th of May mentioned in an article called: “Viacom sags on MTV restructuring costs” that Viacom’s second quarter earnings fell 36 percent. The decline in earnings was caused by a restructuring of MTV Networks earlier this year in which 250 jobs were cut and dozens of freelance workers were let go. MTV Networks International (MTVNI) is the world's largest global network, spanning niche brands from pre-school to adulthood, broadcast on air, online and on mobile. The organisation broke new ground 25 years ago when it debuted as a music-video TV channel. MTV was a pioneer in the youth cable tv market in the 80’s and its business model was extremely succesfull.

What went wrong at MTV Networks?
Due to the market developments MTV is loosing its competitive edge and it now faces daunting challenges:

• The core audience has expanded its interests to global media. No piece of the network is under as much fire as the core MTV channels. Its younger audiences are the most easily lured away in this age of do-it yourself music mixes, pod casting, and streaming video.
• The marketing arena is rapidly changing. Faith in advertising and the institutions that pay for it is waning, while faith in individuals is on the rise. Peers trust peers. Top-down messaging is losing traction, while bottom-up is gaining power. Besides this, advertisers are seeking direct contact with their customers instead of reaching the masses.
• The competition is getting tougher. A growing number of Web sites are using music videos to lure young people and steal some of MTV’s market share. Major Internet players, from search engine Yahoo! to YouTube, are striking deals to broadcast music videos over broadband. They pursue the same strategy that won Viacom’s MTV Network cult-like control of the 12-34 years old audience two decades ago and hope this strategy will prove just as successful today on the web.
• Competitors have made some key advances. Yahoo Music has streamed video since acquiring Launch Media in December 2001. LAUNCHcast, along with being a free music service, is a polling machine of remarkable size. It is in a sense constantly taking the pulse of the culture, learning how artists fit into it through the clicks of millions of music fans. Consequently Yahoo! knows quite a bit about the listeners who liked a song. It knows their gender, age, zip code and a lot about their musical taste from having tracked their listening behaviour and ratings. These data streams can unlock a powerful new way of marketing. Yahoo! was mid 2006 the most visited destination on the web for free music videos, followed by AOL Music. MTV Networks, with 8,3 million unique viewers ranked 3 (Nielsen/NetRatings). Yahoo Music has the same content as its competitors. But it lets people exchange playlists through instant messaging and generally has a more personalized experience which contributes to having the largest audience.
• MTV, with its cable stations and online presence, is still the go-to brand for music content, both for young people and artists. It has stayed this way in part because of time-limited agreements with artists that enable MTV to broadcast artists videos exclusively for a brief period. Musicians sign this agreements to gain access to a large music-buying audience that flocks to MTV in part because it knows MTV’s Web site and cable channels will have the video first.

To stay ahead of the competition MTV Networks decided on the following actions:

• Penetrating new segments: MTV for Life . MTV has spent nearly all of its first 25 years trying to capture the attention of young people. But as viewers age, they often move to other TV offerings or entirely different media. More than half the American public is 35 and older, and they dominate the wealth in the country. MTV wants to be able to reach that audience instead of seeing them leave some of MTV’s existing channels. A half-dozen new channels, focusing on lifestyle, money, and health are in development that will target late teenagers and early boomers. Getting distribution for new TV outlets is no easy task since more than 400 channels are already on cable and satellite systems focusing on every imaginable niche. And plenty of them are aggressively trying to connect with boomers, from HGTV to CNBC. Nielssen Media research shows that people in 35 to 50 range are watching even more tv these days and that they represent the fastest-growing segment on the web.
• Expand distribution: Mobile telephone. MTV Networks is trying to build viewers through a new medium: mobile telephone screens.
• Research done by MTV learned that viewers watched an average of three hours a week, demand was very high in the morning and the evening during the commuters hours. Parents are tuning in for their kids when they have to wait somewhere. The key is snack-size content.
• Expand distribution- online gaming platform. New York's MTV Networks is integrating its television series with a new online gaming platform to draw in more young viewers and entice more advertisers. The network recently launched Daily Rage! at dailyrage.mtv.com where players embark on scavenger hunts designed to mirror MTV's primetime series such as My Super Sweet 16, Hollywood Reporter said Monday. Players seek hidden icons that win them cash and merchandise prizes.
• Expand distribution- non-exclusivity. More and more content providers will become open to showing their content online and splitting the advertising profits with internet companies. Part of that approach has been for both big media and online companies to embrace non-exclusivity. Both AOL and Google, for example, have content deals with MYV. It makes sense from a business perspective because MTV wants as many people as possible to see its ads and drive traffic to its site.
• Growth through acquisition and partnerships. MTV Networks is doing something alien to the start-from-scratch culture: seeking acquisition and partnerships. MTV Network bought companies like an amateur short-film website, a children’s website and a number number of digital properties like Harmonix Music Systems, Inc., Quizilla.com,  Atom Entertainment, Inc.,Youth Media & Marketing Networks, the parent of Publisher, Xfire, Inc.and BET Interactive.

Although MTV Networks is losing its competitive edge the organisation has opted for a horizontal growth strategy. In our opinion this makes MTV Networks even more vulnerable. What it should do is redefining its business model and enhancing its value proposition to its core customer.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

De huisvesting voor senioren houdt menig bouwer, wooncorporatie en projectontwikkelaar bezig. In het laatste nummer van PropertyNL staat een interessant artikel waarin de activiteiten van BAM Vastgoed in dit segment besproken worden. Twee jaar geleden al ontwikkelde deze organisatie het Golden Years-concept gericht op senioren van 55 jaar en ouder. Dit concept bestaat uit aantrekkelijke woningen in een prettige leefomgeving, waarbij naast een reeks van diensten ook zorg aan huis geleverd wordt. Of zoals de organisatie het zelf formuleert “wij leveren niet alleen de stenen maar ook financiële oplossingen, service, onderhoud en zorgcontracten”. Daarnaast startte BAM Vastgoed bijna vier jaar geleden met zes andere partijen met het concept voor een seniorenstad, dat geïnspireerd is op onder andere Sun City in Amerika.

Vorig jaar woonden wij op het Silver Economy congres in Kerkrade een presentatie bij over Sun City en wij mochten een filmregistratie aanschouwen van het leven in deze stad. Veel blije bejaarden die niet alleen vrolijk met elkaar knutselden, volksdansten en sportten, maar die ook zelf verantwoordelijk waren voor de veiligheid en voor het schoonhouden van de straten en parken. Een hechte community. In het Nederlandse concept, zo is het idee, is er geen sprake van een gated community, maar als de bewoners dat zelf willen, dan is dat voor de bedenkers prima. De bewoners worden verplicht lid van de club die per locatie wordt opgericht en zij kunnen vervolgens deelnemen aan allerlei activiteiten. De gedachte is dat het er ouderwets gezellig wordt en dat de bewoners er elkaar een handje helpen. Het voorzieningenniveau is volgens de initiatiefnemers commercieel haalbaar bij een ontwikkeling van circa 3000 woningen waarbij iedere bewoner 50 euro contributie per maand betaalt.
Mogelijk zullen de eerste seniorsteden in de Noordoostpolder en Kerkrade verrijzen.

Wij vragen ons af of seniorenstad een goed idee is. En eerlijk gezegd denken wij van niet.

De seniorenexperts van Science & Strategy voeren al enige tijd onderzoek uit naar de woonbehoeften van senioren in alle fases van de levensfase. Uit onze onderzoeken blijkt dat senioren een seniorstad niet zien zitten. Ook trekken wij de aantrekkingskracht van een dergelijk concept in Emmeloord en Kerkrade in twijfel. Want alweer uit onze onderzoeken blijkt dat de meeste senioren niet of alleen in hun eigen omgeving willen verhuizen. Dit betekent dat de seniorensteden in Emmeloord en Kerkrade alleen bewoners uit hun eigen omgeving zullen trekken.

Wij vinden dat de seniorenmarkt nogal eens onderschat wordt. Deze markt is zeer divers en senioren zijn veeleisend. Bouwconcerns die zich op deze markt storten zullen met goed gesegmenteerde en uitgewerkte concepten moeten komen.

Het seniorenstadconcept is in de VS succesvol omdat het past in de Amerikaanse cultuur. Een vertaling naar de Nederlandse situatie, gebaseerd op een helder businessmodel, zijn wij nog niet tegengekomen. En wij vragen ons het volgende af: Welke unieke klantwaarde wordt de Nederlandse consument geboden? Op welke latente of manifeste behoeften en sociaal gedrag van de consument speelt dit concept in? Hoe dient deze stad zich over een periode van 20 jaar te ontwikkelen? En wat te doen met de seniorensteden als de vergrijzing over zijn hoogtepunt heen is? Wat zijn de profielen van de bewoners die daar gaan wonen? Wat is het verdienmodel achter dit project? Het lijkt erop dat de bedenkers de antwoorden ook niet kennen, want in Building Business van april jl. zeggen zij bij monde van Alex Sievers: ‘The proof of the pudding is in the eating. We moeten dit concept gewoon gaan realiseren en al werkend verder leren om het in te vullen”.

Wij denken dat bejaardengetto’s niet de oplossing zijn. In 2030 zal ruim 40% van de bevolking 50-plus zijn en dan zijn alle steden min of meer seniorensteden. Wij verwachten dan ook dat de Golden Years voor BAM en de andere initiatiefnemers Golden Dreams zullen blijven.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

“PsyQ en Slotervaart gaan samen de GGz-markt op” meldde het FD gisteren. Dit is goed nieuws, want PsyQ is volgens ons een echte strategische innovatie, waarvan er in de zorgsector maar weinig zijn.

Wat is PsyQ en waarom is het bijzonder?
PsyQ is een franchiseketen in de geestelijke gezondheidszorg opgericht door drie GGz-instellingen. De organisatie richt zich op patiënten die relatief makkelijk te behandelen zijn en waar behandeling leidt tot genezing. Het gaat hier onder andere om mensen met een depressie, angststoornis, ADHD, eetstoornis en obesitas. Dit is een grote markt en een groeimarkt. Bovendien is er een grote groep in deze markt die nog geen zorg vraagt. Hiervan is een groot deel van allochtone afkomst. Het segment depressies alleen al is enorm. Eén op de vijf vrouwen en één op de 10 mannen krijgt in zijn leven hiermee te maken. En bij 40 tot 50% van deze mensen komt deze aandoening weer terug. De Wereldgezondheidsorganisatie voorspelde in 2005 dat depressie volksziekte nummer 1 zal worden.
Nu worden deze patiënten in de reguliere GGz-instellingen behandeld en door vrijgevestigde psychiaters.

Voor één van onze relaties in de GGz ontwikkelde Science & Strategy in 2005 een vergelijkbaar franchiseconcept. In ons concept staat, net zoals bij PsyQ, een klantgerichte dienstverlening centraal, die volgens beschreven protocollen geleverd wordt. Ons idee is om de vrijgevestigde psychiaters als franchisenemer in het concept te laten participeren, waarbij de franchisegever de administratieve taken organiseert en sturend is in product- en kennisontwikkeling. Een sterk merk hadden wij voor ogen. Bovendien moesten ook de eigen psychiaters de mogelijkheid hebben om in het concept te participeren.

Helaas durfde de Raad van Bestuur het niet aan. Ook PsyQ wordt nu met deze koudwatervrees geconfronteerd. Volgens het FD werd de organisatie “bij haar zoektocht naar een Amsterdamse partner geconfronteerd met GGz-instellingen die niet bereid waren het avontuur aan te gaan”.
Wij vinden dit een grote gemiste kans en denken dat de traditionele GGz-instellingen te krampachtig aan hun eigen markt willen vasthouden.

Een franchiseketen in het curatieve segment is voor iedereen goed.

• Voor de patiënt: de zorg wordt toegankelijk, zonder wachttijden, in een klantvriendelijke omgeving en volledig transparant. In ons concept wordt de zorg naar de mensen toe gebracht worden: in de wijk, in het buurthuis, in de moskee en natuurlijk via internet.
• Voor de franchisenemers: zij kunnen zich richten op hun kernactiviteit en kunnen zich blijven ontwikkelen en vernieuwen, omdat ze gebruik maken van nieuwe diensten die in gezamenlijkheid ontwikkeld en gefinancierd worden.
• Voor de zorgverzekeraar: het merk waaronder de keten opereert staat voor kwaliteit. Voor de toekomst geldt dat het makkelijker is om met één keten zaken te doen dan met een hoeveelheid kleine zelfstandigen. Door de focus op een specifiek segment kan er aan gerichte productontwikkeling gedaan worden. De kosten van de zorg worden verlaagd. De hoge overheadkosten van de grote, vaak bureaucratische GGz-instellingen hoeven niet meer in de kostprijs meegenomen te worden.
  

Helaas zien de traditionele GGz-instellingen de voordelen van een franchiseketen niet, ook omdat de invoering ervan leidt tot een enorme aanpassing van de eigen organisatie. Zij willen of kunnen geen deel zijn van de vernieuwing van de zorgmarkt. Maar hoe je het ook wendt of keert, uiteindelijk zullen zij toch gedwongen worden hun businessmodel aan te passen. Wat hun dan rest is de niche van de chronisch zieken en moeilijke patiënten waar sprake is van ernstige co-morbiditeit (meerdere aandoeningen tegelijkertijd). Maar of zij dat beseffen is de grote vraag.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

McDonald's is in de ranglijst van de 100 meest innovatieve bedrijven ter wereld (BusinessWeek, 7 mei 2007) van een 100ste plaats opgeklommen naar een 48ste plaats. Hoe heeft McDonald's dit voor elkaar gekregen?
 
De afgelopen jaren verkeerde McDonald’s in grote problemen. De rek was eruit. Omzet en marges stonden onder druk. Er was geen sprake meer van groei. De groeistrategie gericht op het alsmaar openen van nieuwe vestigingen, leidde tot interne concurrentie. Het management besteedde het grootste deel van haar tijd aan de eigen vastgoedportfolio.

McDonald’s kwam de malaise te boven door zich te richten op non-consumptieve momenten. In plaats van meer vestigingen te openen, besloot te organisatie zich te focussen op meer omzet per vestiging. Een in eerste instantie simpele gedachte maar het gaat hier om innovatie van de kernactiviteit. De organisatie besefte dat de Amerikaanse eetcultuur nog steeds in beweging is door de lange werk- en reistijden en het toenemend aantal activiteiten van de Amerikaan na werktijd. Traditionele maaltijden worden vervangen door snacks die gedurende de dag genuttigd worden. De auto heeft de plaats van de eetkamer overgenomen. En McDonald’s speelt hier met haar nieuwe strategie handig op in.
 
In vogelvlucht de belangrijkste strategische ingrediënten:

• Het assortiment is uitgebreid met een fastfoodontbijt en met verschillende snacks die met één hand opgegeten kunnen worden (de andere hand is voor het stuur).
• McDonald’s verbouwt haar vestigingen en introduceert hier koffiecorners, McCafés à la Starbucks, waar verschillende soorten koffie met gebak kunnen worden geconsumeerd.
• Het openingsbeleid is aangepast. In de VS stimuleert McDonald’s haar franchisenemers om de gehele nacht open te zijn.

Inmiddels voedt de organisatie 27 miljoen mensen per dag. In de VS zijn er mensen die er dagelijks eten. Het aandeel McDonald’s steeg het afgelopen jaar met 25%.

Groei via non-consumptieve momenten vinden wij een goede strategie en is, wanneer het kan, het overwegen waard. Maar in het geval van de fastfood restaurants zit er een bijsmaakje aan.

Op de zeer informatieve Nederlandse website van McDonald’s worden de consequenties van een fastfooddineetje duidelijk.
We gingen virtueel uiteten en bestelden: een Quarter Pounder, Franse frietjes medium met fritessaus, een Coca-Cola medium en als toetje een Sundea ijsje met chocoladesaus. Dit simpele dineetje leverde 68% van de dagelijkse behoefte aan calorieën, 100% van de dagelijkse behoefte aan zout, 109% van de dagelijkse behoefte aan verzadigde vetten en 97% van de dagelijkse gewenste hoeveelheid suiker.
Gezond eten kan natuurlijk ook. Een diner met een Ceasar Salad met gegrilde kip en balsamicodressing, Vitell mineraalwater en fruit en yoghurt toe, levert slechts 19% van de dagelijkse behoefte aan calorieën. De vraag is hoeveel mensen hiervoor naar McDonald's gaan. Het McCafé sloeg destijds in Nederland in ieder geval niet aan, omdat volgens een woordvoerder van McDonald's de Nederlandse consument koffie en vlaai niet verwacht bij McDonald's. Ze vragen om een Big Mac”.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Minister Ab Klink wil meer transparantie in de ziekenhuissector. In het NRC van 31 maart jl. zegt hij: “'Het is belangrijk dat de kwaliteit van handelingen inzichtelijk wordt voor patiënten. Die hebben recht op informatie. Ik wil dat complicaties na een operatie beter geregistreerd worden. Nu gebeurt dat nog te vrijblijvend”.

In het FD van 6 april betoogt Jan Bouwens, hoogleraar accounting aan de Universiteit van Tilburg, dat het openbaar maken van complicaties averechts werkt. Waarom? De redenering is simpel. De ziekenhuizen hebben er groot belang bij de complicatiecijfers laag te houden. De publicatie van complicaties geeft ziekenhuizen een motief om hulpvragende patiënten soms behandeling te onthouden en om cijfers te manipuleren.

Wij vinden dat de minister goed bezig is omdat hij werk maakt van transparantie en denkt aan de belangen van de patiënt. Het afgelopen jaar heeft Science & Strategy onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheid van innovatieve businessmodellen in de zorgsector. Uit ons onderzoek blijkt dat een belangrijk deel van de besturen, maatschappen en medische specialisten het eigen belang nog steeds voor dat van de patiënt stelt. Bovendien blijkt de sector zich er niet van bewust te zijn dat de beste concurrentiestrategie gebaseerd is op het vergroten van de waarde voor de patiënt. Klantgerichtheid, dáár gaat de marktwerking over.

In de VS, waar de sector met vergelijkbare problemen worstelt als het om klantgerichtheid gaat, zijn er ziekenhuizen die weten hoe het wel moet. Een voorbeeld hiervan is Mayo Clinic, waar ‘empowering people to manage their health’ een belangrijk thema is. Er zijn twee dingen die hier opvallen:
 

• Empowerment van de patiënt. Het klinkt als muziek in onze oren. De patiënt staat centraal en mag zelf zijn eigen keuzen maken. Daarom wordt hij goed geïnformeerd. In de Nederlandse zorgsector denkt men nog vaak dat de patiënt dat niet kan of niet wil en dat de witte jas de enige is die kan beslissen. In veel gevallen klopt deze gedachtegang nog. Maar men realiseert zich niet dat de patiënt van de toekomst van een andere generatie is. De babyboomgeneratie stelt eisen en laat zich geen knollen voor citroenen verkopen.
  
• De multimediale benadering: via een uitgebreide website met video en podcasts, tv, radio en nieuwscolumns wordt de patiënt en zijn familie geïnformeerd. Webbased oplossingen worden ingezet om de patiënt administratief te ondersteunen en om de dagelijkse communicatie met de familie mogelijk te maken op elk tijdstip dat de patiënt dat wenst. 

Wij zijn ervan overtuigd. Het belangrijkste onderscheidend vermogen van instellingen in de zorgsector is de waarde die zij creëren voor de patiënt. Strategieën die alleen maar gericht zijn op het groter worden, zijn gebaseerd op onkunde en angst.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Het Tijdschrift voor Marketing publiceerde gisteren de top 100, een overzicht van de beste marketeers van Nederland. Onne Gerritsen, oprichter van Science & Strategy, bezet op de lijst de 31ste plaats. Wij vinden dat natuurlijk helemaal terecht en zijn bijzonder trots.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

FD meldde vorige week dat de FD Mediagroep een nieuwe zakennieuwswebsite gaat lanceren waarin de Noorse uitgeverij Schibsted een minderheidsbelang neemt. Schibsted is een succesvolle mediagroep die zich in de loop van haar bestaan steeds weer opnieuw uitgevonden heeft. En Schibsted heeft in tegenstelling tot de Nederlandse krantenbedrijven een goede uitgangspositie voor succes op de digitale markt van de toekomst.

Wat maakt Schibsted succesvol?
Het antwoord is moed.
Al in 1990 stapte de krantenuitgever in commerciële televisie en ontwikkelde zich via productie voor tv richting de filmindustrie. Deze ‘diversificatiestrategie’ had een defensief karakter. De belangrijkste krant van Schibsted ‘Aftenposten’ was voor ongeveer de helft van de inkomsten afhankelijk van advertenties. De opkomst van commerciële televisie vormde daarom een grote bedreiging. Het commerciële station TV2 van Schibsted werd voor de organisatie al snel een geldmachine, maar nog belangrijker is dat deze stap de bodem heeft gelegd onder de multimediale organisatie die Schibsted nu is. Dat de organisatie een grote, bijna niet te overbruggen voorsprong heeft op de Nederlandse krantenuitgevers kan afgeleid worden uit de televisiepogingen van PCM Zestien jaar later, op 17 maart 2006 om precies te zijn, experimenteert PCM met televisie.

En er is meer. Schibsted heeft niet alleen moed, het heeft ook inzicht. Al in 2001 realiseerde de organisatie zich dat het alles wist van zijn lezer, maar niets van zijn klant. Een inzicht dat de Nederlandse krantenuitgevers, uitgezonderd een enkeling, nog geen van allen delen.
 
De doorgevoerde segmentatiestrategie is het begin van een vergaande multinichebenadering. Want Schibsted begrijpt dat de algemene nieuwsmarkt een commoditymarkt is en dat er alleen geld verdiend kan worden wanneer het aanbod afgestemd is op de behoefte van de klant en cross mediaal geleverd kan worden. Schibsted is daarom georganiseerd in zeven mediahuizen, die nieuws, informatie en entertainment via een groot aantal kanalen ontsluiten, zoals internet, mobiele telefoons, netradio, webtv en de traditionele gedrukte media. Binnen deze mediahuizen ligt de focus op user insight. De kennis van de klant vormt de basis voor business en product development. En dat Schribsted vanuit dit inzicht haar traditionele journalistieke domein verbreedt, moge duidelijk zijn uit het voorbeeld van het succesvolle Viktklubb, een afslankclub onder het label Aftonbladet, met ruim 54.000 leden, die elke drie maanden € 50 betalen.

Facts & figures

• Aanwezig in 20 landen in Europa
• 8500 werknemers
• Omzet van € 1,4 miljard
• Winst van € 181 miljoen (EBITDA).

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com