De bouwsector mist de hoofdprijs |
vrijdag 27 april 2007 |
Het Financieele Dagblad meldde gisteren in een artikel met de kop `Bouwen voor de allerrijksten ter wereld', dat appartementen in de prijsklasse van € 3 tot € 40 miljoen in New York, Londen en Dubai als warme broodjes over de toonbank gaan. Het gaat om appartementen met een eigen zwembad of een parkeerplaats naast de voordeur op een hoge verdieping (in New York). In hetzelfde artikel vertellen Nederlandse makelaars dat er hier geen vraag is naar superluxueuze appartementen van tientallen miljoenen.
Het klopt dat de Amerikaanse voorbeelden in Nederland niet aan de orde zijn, maar de vraag is toch of de Nederlandse makelaars hun markt en hun doelgroep goed genoeg kennen. Op de Zuidas in Amsterdam wordt een nieuwe woontoren gebouwd. De dertig penthouses bovenin het gebouw die ruim boven de € 1 miljoen per stuk moesten opbrengen waren binnen drie weken allemaal verkocht. De vraag bleek groter dan het aanbod. Een groot onderzoek dat onlangs door Science & Strategy is uitgevoerd geeft aan dat de Nederlandse consument geen enkel probleem heeft om veel geld uit te geven aan een appartement, mits dit appartement en de faciliteiten aan zijn individuele eisen voldoen.
Onze conclusie is dat de Nederlandse projectontwikkelaars de hoofdprijs mislopen. Als zij inzicht zouden hebben in de latente en manifeste behoeften van de doelgroep, dan zouden zij meer appartementen in het topsegment kunnen aanbieden.
Het klopt dat de Amerikaanse voorbeelden in Nederland niet aan de orde zijn, maar de vraag is toch of de Nederlandse makelaars hun markt en hun doelgroep goed genoeg kennen. Op de Zuidas in Amsterdam wordt een nieuwe woontoren gebouwd. De dertig penthouses bovenin het gebouw die ruim boven de € 1 miljoen per stuk moesten opbrengen waren binnen drie weken allemaal verkocht. De vraag bleek groter dan het aanbod. Een groot onderzoek dat onlangs door Science & Strategy is uitgevoerd geeft aan dat de Nederlandse consument geen enkel probleem heeft om veel geld uit te geven aan een appartement, mits dit appartement en de faciliteiten aan zijn individuele eisen voldoen.
Onze conclusie is dat de Nederlandse projectontwikkelaars de hoofdprijs mislopen. Als zij inzicht zouden hebben in de latente en manifeste behoeften van de doelgroep, dan zouden zij meer appartementen in het topsegment kunnen aanbieden.
When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com
Is de trots van ABN AMRO terecht? |
donderdag 26 april 2007 |
De CEO van ABN AMRO is trots dat hij ondanks alles in staat is geweest dé Bank te laten fuseren. Maar is deze trots terecht?
De kranten staan vol over de plotselinge fusie van dé Bank. Iedere journalist heeft een mening, maar niemand benoemt het werkelijke probleem: ABN AMRO heeft al jaren geen consistent businessmodel, en het past bovendien niet bij het ambitieniveau van de directie.
De case is vrij eenvoudig. Bij dé Bank staat het creëren van aandeelhouderswaarde centraal. Er wordt alleen maar gedacht vanuit het revenumodel. Dit is een begrijpelijke, maar veel voorkomende fout. Het bedrijfsresultaat wordt als uitgangspunt genomen en vervolgens wordt er een value model, resource model en customer interface bij gezocht. Het gevolg van deze insteek voor ABN AMRO is dat de organisatie bij achterblijvende resultaten haar strategie tot drie keer toe moest wijzigen. Eerst stond de consument centraal, toen de groot zakelijke klant en vervolgens de DGA (vermogende particulier en middelgrote ondernemer).
Een organisatie die telkens haar strategie wijzigt is niet in staat om een goed value model uit te werken en de bijbehorende competenties op te bouwen, laat staan een efficiënt resource model (productie en commerciële organisatie) in te richten. De gekozen strategieën waren waarschijnlijk geen van allen verkeerd, maar de directie had moeten volharden in de uitvoering van één van deze strategieën en had de zeer ambitieuze doelstellingen niet zo pontificaal naar buiten moeten brengen. Indien de bank de klant in plaats van de aandeelhouders centraal had gesteld, had haar wereld er waarschijnlijk anders uitgezien.
Want kan een organisatie leren van de ABN AMRO case?
Denk vanuit een value model ofwel, bedenk welke unieke waarde uw organisatie wil toevoegen aan uw doelgroepen en werk van daaruit de andere onderdelen van uw businessmodel uit. Een succesvol revenumodel is een resultante van een goed businessmodel. Zo doet Google het ook en zij zijn er zeer succesvol mee.
De kranten staan vol over de plotselinge fusie van dé Bank. Iedere journalist heeft een mening, maar niemand benoemt het werkelijke probleem: ABN AMRO heeft al jaren geen consistent businessmodel, en het past bovendien niet bij het ambitieniveau van de directie.
De case is vrij eenvoudig. Bij dé Bank staat het creëren van aandeelhouderswaarde centraal. Er wordt alleen maar gedacht vanuit het revenumodel. Dit is een begrijpelijke, maar veel voorkomende fout. Het bedrijfsresultaat wordt als uitgangspunt genomen en vervolgens wordt er een value model, resource model en customer interface bij gezocht. Het gevolg van deze insteek voor ABN AMRO is dat de organisatie bij achterblijvende resultaten haar strategie tot drie keer toe moest wijzigen. Eerst stond de consument centraal, toen de groot zakelijke klant en vervolgens de DGA (vermogende particulier en middelgrote ondernemer).
Een organisatie die telkens haar strategie wijzigt is niet in staat om een goed value model uit te werken en de bijbehorende competenties op te bouwen, laat staan een efficiënt resource model (productie en commerciële organisatie) in te richten. De gekozen strategieën waren waarschijnlijk geen van allen verkeerd, maar de directie had moeten volharden in de uitvoering van één van deze strategieën en had de zeer ambitieuze doelstellingen niet zo pontificaal naar buiten moeten brengen. Indien de bank de klant in plaats van de aandeelhouders centraal had gesteld, had haar wereld er waarschijnlijk anders uitgezien.
Want kan een organisatie leren van de ABN AMRO case?
Denk vanuit een value model ofwel, bedenk welke unieke waarde uw organisatie wil toevoegen aan uw doelgroepen en werk van daaruit de andere onderdelen van uw businessmodel uit. Een succesvol revenumodel is een resultante van een goed businessmodel. Zo doet Google het ook en zij zijn er zeer succesvol mee.
When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com
Businessmodellen in schoonmaak |
woensdag 25 april 2007 |
Het is niet zo lang geleden dat het imago van de schoonmaaksector niet zo geweldig was. Maar tijden veranderen. De traditionele schoonmaakbedrijven hebben zich ontwikkeld tot omvangrijke facilitaire dienstverleners, die veelal mondiaal opereren. Zij zijn de kampioenen van het facilitaire management en hebben bedrijven in bijvoorbeeld de installatiesector ver achter zich gelaten.
Het businessmodel van een schoonmaakbedrijf was enkele jaren geleden eenvoudig. Er werd zo goed mogelijk tegen een acceptabele prijs schoongemaakt. Schoonmaakbedrijven waren procesgestuurde organisaties, waarbij de nadruk op efficiëntie lag. Met de professionalisering van de bedrijven is ook hun businessmodel veranderd.
Het meest succesvolle Nederlandse bedrijf is Facilicom, dat inmiddels een omzet van circa € 1 miljard realiseert. De organisatie is actief in facility management, waaronder schoonmaak-, beveiligings-, bouw-, installatie-, personeels-, horeca- en cateringdiensten vallen. Met deze bundeling van diensten gaat Facilicom de concurrentie aan met de bouw- en installatiebedrijven. Daar waar installateurs, zoals GTI, ‘laagwaardige’ installatiediensten niet meer willen uitvoeren en zich ontwikkelen tot hoogwaardig specialisten, staat Facilicom klaar om deze diensten over te nemen.
De facilitaire dienstverleners richten zich op de volumes en settelen zich naast de installateur. De toekomst is vervolgens makkelijk te voorspellen. De facilitaire dienstverleners dringen de installateurs steeds verder in de niche, totdat ze deze overnemen.
Niet alleen Facilicom is uitgegroeid tot een facilitaire reus. Vebego, met een omzet van € 600 miljoen is in aantal arbeidsplaatsen in Nederland al groter dan DSM. En Asito met een omzet van een half miljard euro is sinds kort ook actief als leverancier van eenvoudige zorgdiensten en sluit niet uit dat het zijn positie in de zorgmarkt in de toekomst verder zal uitbouwen.
Wat is er met het businessmodel van de schoonmaakbedrijven gebeurd?
De traditionele procesorganisaties zijn geëvolueerd tot organisaties die over de competenties beschikken om grote en kleine groepen mensen gemotiveerd, klantgericht en uiterst efficiënt in te zetten. De customer value die zij bieden is betrouwbaar projectmanagement, een hoge mate van betrokkenheid bij de klant en klantgerichtheid. De customer interface is de facilitaire medewerker zelf die dagelijks bij de klant over de vloer komt en de projectmanager die nauw contact onderhoudt met de klant. De facilitaire dienstverleners monitoren de klanttevredenheid frequent. Met hun competenties en businessmodel liggen er nog tal van kansen braak, die hun in staat stellen verder te groeien.
Waarom zijn facilitaire dienstverleners een bedreiging voor de installatiesector?
De installatiesector is een product en techniek gerichte bedrijfstak die nooit de noodzaak heeft gehad om klantgericht en efficiënt te werken; zij hebben nooit nagedacht over hun value model en customer interface. Daar waar installatiebedrijven geen uitgekristalliseerd businessmodel hanteren sluit het businessmodel van de facilitaire dienstverleners naadloos aan op hun competenties. Installatiebedrijven vormen daarmee voor hen een aantrekkelijke prooi.
De facilitaire dienstverleners zijn daarom de onzichtbare winnaars. Het werk lijkt niet zo sexy, maar de resultaten zijn dat wel.
Het businessmodel van een schoonmaakbedrijf was enkele jaren geleden eenvoudig. Er werd zo goed mogelijk tegen een acceptabele prijs schoongemaakt. Schoonmaakbedrijven waren procesgestuurde organisaties, waarbij de nadruk op efficiëntie lag. Met de professionalisering van de bedrijven is ook hun businessmodel veranderd.
Het meest succesvolle Nederlandse bedrijf is Facilicom, dat inmiddels een omzet van circa € 1 miljard realiseert. De organisatie is actief in facility management, waaronder schoonmaak-, beveiligings-, bouw-, installatie-, personeels-, horeca- en cateringdiensten vallen. Met deze bundeling van diensten gaat Facilicom de concurrentie aan met de bouw- en installatiebedrijven. Daar waar installateurs, zoals GTI, ‘laagwaardige’ installatiediensten niet meer willen uitvoeren en zich ontwikkelen tot hoogwaardig specialisten, staat Facilicom klaar om deze diensten over te nemen.
De facilitaire dienstverleners richten zich op de volumes en settelen zich naast de installateur. De toekomst is vervolgens makkelijk te voorspellen. De facilitaire dienstverleners dringen de installateurs steeds verder in de niche, totdat ze deze overnemen.
Niet alleen Facilicom is uitgegroeid tot een facilitaire reus. Vebego, met een omzet van € 600 miljoen is in aantal arbeidsplaatsen in Nederland al groter dan DSM. En Asito met een omzet van een half miljard euro is sinds kort ook actief als leverancier van eenvoudige zorgdiensten en sluit niet uit dat het zijn positie in de zorgmarkt in de toekomst verder zal uitbouwen.
Wat is er met het businessmodel van de schoonmaakbedrijven gebeurd?
De traditionele procesorganisaties zijn geëvolueerd tot organisaties die over de competenties beschikken om grote en kleine groepen mensen gemotiveerd, klantgericht en uiterst efficiënt in te zetten. De customer value die zij bieden is betrouwbaar projectmanagement, een hoge mate van betrokkenheid bij de klant en klantgerichtheid. De customer interface is de facilitaire medewerker zelf die dagelijks bij de klant over de vloer komt en de projectmanager die nauw contact onderhoudt met de klant. De facilitaire dienstverleners monitoren de klanttevredenheid frequent. Met hun competenties en businessmodel liggen er nog tal van kansen braak, die hun in staat stellen verder te groeien.
Waarom zijn facilitaire dienstverleners een bedreiging voor de installatiesector?
De installatiesector is een product en techniek gerichte bedrijfstak die nooit de noodzaak heeft gehad om klantgericht en efficiënt te werken; zij hebben nooit nagedacht over hun value model en customer interface. Daar waar installatiebedrijven geen uitgekristalliseerd businessmodel hanteren sluit het businessmodel van de facilitaire dienstverleners naadloos aan op hun competenties. Installatiebedrijven vormen daarmee voor hen een aantrekkelijke prooi.
De facilitaire dienstverleners zijn daarom de onzichtbare winnaars. Het werk lijkt niet zo sexy, maar de resultaten zijn dat wel.
When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com
Onze aanjager voor vernieuwing |
donderdag 19 april 2007 |
Toch maar even een post over onze corporate blog. Wij hebben de afgelopen jaren gemerkt dat de marktstrategische kennis in bedrijven vaak ontoereikend is. Een schrijnend voorbeeld van deze stelling is ABN AMRO, waar men al jaren de weg volkomen kwijt is.
Het ontwikkelen van marktstrategieën in dynamische markten vereist gespecialiseerde kennis. Het simpelweg toepassen van de SWOT-analyse en de waardestrategieën van Tracey en Wiersema (customer intimicy, operational excellence en product leadership) is absoluut niet meer doeltreffend. Ook de overheid toont op dit gebied weinig kennis van zaken. Een innovatieplatform inrichten zonder oog te hebben voor de wijze waarop deze innovaties naar de markt gebracht kunnen worden, is in onze ogen een slecht idee. (Marketeer sleutel voor innovatie, FD )
Daarom zijn wij enkele jaren geleden gestart met het schrijven van artikelen met als doel een bijdrage te leveren aan het innovatieve vermogen van het bedrijfsleven in Nederland (zie ook ons boek ’ Net even anders en Waarom wint Ryan Air en verliezen KLM, Sabena, Swiss Air?, Tijdschrift voor Marketing ). Het medium dat wij daarvoor in eerste instantie gebruikten was onze digitale nieuwsbrief. De ontwikkelingen op internet zijn in onze organisatie natuurlijk niet onopgemerkt gebleven en wij hebben besloten om onze kennis te ontsluiten via een Corporate blog. Dat het user generated content-virus ons op dit moment goed te pakken heeft, kunt u afleiden uit de look en feel van deze site. Deze verandert bijna elke week. Blog en foto’s worden overigens gemaakt door Mémé Bartels, nu en dan aangevuld met artikelen van de andere medewerkers van Science & Strategy.
Het ontwikkelen van marktstrategieën in dynamische markten vereist gespecialiseerde kennis. Het simpelweg toepassen van de SWOT-analyse en de waardestrategieën van Tracey en Wiersema (customer intimicy, operational excellence en product leadership) is absoluut niet meer doeltreffend. Ook de overheid toont op dit gebied weinig kennis van zaken. Een innovatieplatform inrichten zonder oog te hebben voor de wijze waarop deze innovaties naar de markt gebracht kunnen worden, is in onze ogen een slecht idee. (Marketeer sleutel voor innovatie, FD )
Daarom zijn wij enkele jaren geleden gestart met het schrijven van artikelen met als doel een bijdrage te leveren aan het innovatieve vermogen van het bedrijfsleven in Nederland (zie ook ons boek ’ Net even anders en Waarom wint Ryan Air en verliezen KLM, Sabena, Swiss Air?, Tijdschrift voor Marketing ). Het medium dat wij daarvoor in eerste instantie gebruikten was onze digitale nieuwsbrief. De ontwikkelingen op internet zijn in onze organisatie natuurlijk niet onopgemerkt gebleven en wij hebben besloten om onze kennis te ontsluiten via een Corporate blog. Dat het user generated content-virus ons op dit moment goed te pakken heeft, kunt u afleiden uit de look en feel van deze site. Deze verandert bijna elke week. Blog en foto’s worden overigens gemaakt door Mémé Bartels, nu en dan aangevuld met artikelen van de andere medewerkers van Science & Strategy.
Het ontwerp van de site is van Reinier Hamel van Sin Conceptuel Design uit Den haag.
When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com
De mediasector en het revenumodel |
dinsdag 17 april 2007 |
De mediasector heeft een probleem. Door de ontwikkelingen in de markt zien de mediabedrijven zich genoodzaakt om hun businessmodel aan te passen. In koor roept de sector dat er nieuwe businessmodellen nodig zijn.
De laatste maanden hebben wij onderzocht hoe mediabedrijven met het businessmodel-probleem omgaan. Wij hebben een groot aantal grote mediabedrijven gesproken en wat opvalt is dat zij, wanneer ze het over hun businessmodel hebben, eigenlijk hun revenumodel bedoelen. Ons onderzoek leverde de volgende conclusies op:
In onze optiek is voor mediabedrijven de primaire klant de consument en niet de adverteerder. De consument bepaalt wanneer hij wat, waar wil afnemen. Adverteerders volgen de consument. Mediabedrijven die op basis van customer insight in staat zijn unieke waarde te creëren zijn interessant voor adverteerders. Voor de traditionele mediabedrijven betekent dit, dat zij in onorthodoxies moeten kunnen denken. En in plaats van zich af te vragen hoe de advertentie-inkomsten op peil gehouden kunnen worden, moeten zij hun hoofd buigen over de vraag; hoe kan mijn organisatie winstgevend zijn als er van advertentie-inkomsten geen sprake meer is.
De laatste maanden hebben wij onderzocht hoe mediabedrijven met het businessmodel-probleem omgaan. Wij hebben een groot aantal grote mediabedrijven gesproken en wat opvalt is dat zij, wanneer ze het over hun businessmodel hebben, eigenlijk hun revenumodel bedoelen. Ons onderzoek leverde de volgende conclusies op:
- De mediasector omvat de disruptive innovators die zich aan het begin van de marktlevenscyclus bevinden en de traditionele mediabedrijven in de latere fase van de marktlevenscyclus. Beiden worstelen met hun verdienmodel. De eerste groep omdat ze nog geen winst genereren, de laatste groep omdat ze door de eerste groep in hun winstgevendheid worden aangetast. Het ontwikkelen van structureel winstgevende businessmodellen is voor beide groepen een hot issue.
- Er zijn voor de sector in zijn geheel geen algemeen geldende businessmodellen te ontwikkelen. Deze moeten bedrijfsspecifiek zijn.
- Het probleem van de bedrijven in de sector is een marktstrategisch probleem, dat zich concentreert rondom de vraag hoe een structureel onderscheidend vermogen gecreëerd kan worden.
- Voor succesvolle businessmodellen geldt dat het onderscheidend vermogen van de organisatie vooral gelegen is in het value model (Bloomberg, zie post ), het resource model (Pixar, zie post) en/of de customer interface.
In onze optiek is voor mediabedrijven de primaire klant de consument en niet de adverteerder. De consument bepaalt wanneer hij wat, waar wil afnemen. Adverteerders volgen de consument. Mediabedrijven die op basis van customer insight in staat zijn unieke waarde te creëren zijn interessant voor adverteerders. Voor de traditionele mediabedrijven betekent dit, dat zij in onorthodoxies moeten kunnen denken. En in plaats van zich af te vragen hoe de advertentie-inkomsten op peil gehouden kunnen worden, moeten zij hun hoofd buigen over de vraag; hoe kan mijn organisatie winstgevend zijn als er van advertentie-inkomsten geen sprake meer is.
When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com
What makes Bloomberg distinctive? |
dinsdag 17 april 2007 |
The business model of Bloomberg is distinctive and successful because achieving customer value is at its centre. In our opinion this business model is very innovative compared to the business model of traditional media companies like for example Reed Business.There are three activities in which Bloomberg differentiates itself from the competition.
In almost 20 years, Bloomberg has become one of the largest and most profitable suppliers of business information. Bloomberg’s competitors, including Reuters, also provide online news and financial information to the financial sector. They focused in their market exploitation on the buyers of their products; the IT manager. The requirement of this group was mainly aimed at standardised systems. When Bloomberg entered the market in the late eighties, the organisation elected to focus on the users of the information; dealers and financial analysts. Bloomberg developed a system that met the wishes and requirements of the users and that made it possible to perform analyses immediately on the information. Bloomberg also addressed the fact that the target group had a great deal of money but but little time to spend it. The organisation realised that the financial markets are somewhat less hectic at certain times. Bloomberg decided to add information and services to its system that addressed the personal lives of the trader. Thus opportunities to order flowers, clothing and jewellery were added, trips could be booked, information could be obtained on wines and property could be sought. The result was that analysts and traders urged their employers to choose Bloomberg.
Through this, Bloomberg evolved into a global financial media company which employs some 8,000 people. Bloomberg has already pursued a multimedia strategy for many years. The business domain comprises activities in the areas of financial analysis, news and information. Bloomberg Professional integrates data, news, analyses, multimedia reports and e-mail in a single platform and provides direct access to more than 3.6 million financial instruments. The benefit for the customer is acquiring support for taking decisions and performing transactions in all currencies. More than 1,000 data analysts are responsible for the analyses and the data input. The service is available 24 hours a day, with 24-hour technical support that is provided by 260,000 professionals in more than 125 countries. Bloomberg has its own news service, a TV broadcaster that offers interactive programmes, a radio broadcaster and Bloomberg publishes magazines and books.
Facts & figures
- the focus on a specific customer group;
- a crossmedia offer focussing on the specific need of the target group
- services focussing on the day-to-day work process and the available free time of the user.
In almost 20 years, Bloomberg has become one of the largest and most profitable suppliers of business information. Bloomberg’s competitors, including Reuters, also provide online news and financial information to the financial sector. They focused in their market exploitation on the buyers of their products; the IT manager. The requirement of this group was mainly aimed at standardised systems. When Bloomberg entered the market in the late eighties, the organisation elected to focus on the users of the information; dealers and financial analysts. Bloomberg developed a system that met the wishes and requirements of the users and that made it possible to perform analyses immediately on the information. Bloomberg also addressed the fact that the target group had a great deal of money but but little time to spend it. The organisation realised that the financial markets are somewhat less hectic at certain times. Bloomberg decided to add information and services to its system that addressed the personal lives of the trader. Thus opportunities to order flowers, clothing and jewellery were added, trips could be booked, information could be obtained on wines and property could be sought. The result was that analysts and traders urged their employers to choose Bloomberg.
Through this, Bloomberg evolved into a global financial media company which employs some 8,000 people. Bloomberg has already pursued a multimedia strategy for many years. The business domain comprises activities in the areas of financial analysis, news and information. Bloomberg Professional integrates data, news, analyses, multimedia reports and e-mail in a single platform and provides direct access to more than 3.6 million financial instruments. The benefit for the customer is acquiring support for taking decisions and performing transactions in all currencies. More than 1,000 data analysts are responsible for the analyses and the data input. The service is available 24 hours a day, with 24-hour technical support that is provided by 260,000 professionals in more than 125 countries. Bloomberg has its own news service, a TV broadcaster that offers interactive programmes, a radio broadcaster and Bloomberg publishes magazines and books.
Facts & figures
- 2005 Sales (millions): $4,100
- Annual Sales Growth: 17.1% 2005 Employees: 8,200
- Annual Employee Growth: 2.5%
- The founder owns 72% of the group
When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com
The business model of eMusic |
woensdag 11 april 2007 |
eMusic is one of the largest retailers of independent music and is currently the second largest download service after iTunes. The organisation offers digital music in a compatible format and has chosen a “long tail” approach.
eMusic differs from other well-known subscription music services (such as Napster and Rhapsody) in that the files available for download are in the MP3 format, making them fully iPod-compatible and free from digital rights management software restrictions (such as expiration, copying or CD-burning limitations). By partnering with independent labels overlooked by other retailers, eMusic is able to offer low priced digital music. The audience, that is attracted to eMusic is in the age range of 25 to 55, with high income and precious time. To date, this group has been ignored by the major labels and their needs have been ill met.
Three years ago eMusic was owned by Vivendi Universal. At that time the organisation was in serious financial trouble. eMusic offered unlimited downloads to users who paid the monthly subscription fee, but each downloads lost the company $ 0,08. Anyone who downloaded more than 125 tracks actually cost the company money. And plenty of people were doing so. In 2003 Vivendi sold the company to a private equity firm. The new management adjusted the revenue model and rebuilt the site in order to enhance the quality and the attractiveness of the site.
The revenue model is still based on a monthly subscription, but the number of free downloads has been limited. The subscription starts at $12.99 a month for 40 downloads. That works out to less than $ 0,32c per song, which is very cheap compared to other sites like iTunes, which charges $ 0,99. The site works well, downloads are quick, and it has a lot of tools with which to discover new music. Amongst the eMusic staff are several music critics, who are responsible for the content of the site, which is a guide for consumers to explore new music.
For the full size graphic click here.
As a private firm eMusic publish its financial information, but analysts agree on the success of its subscription model. The organisation claims a market share of 12% (compared to Apple’s 61%), and it has sold more than 60 million songs. The subscriber base has grown to 175.000 with an average age of 39, which is relatively high as the digital music industry generally caters to a young audience.
The average downloads per customer at eMusic is 20 songs a month, whilst an iTune customer downloads only one song a month.
Fact & figures
eMusic differs from other well-known subscription music services (such as Napster and Rhapsody) in that the files available for download are in the MP3 format, making them fully iPod-compatible and free from digital rights management software restrictions (such as expiration, copying or CD-burning limitations). By partnering with independent labels overlooked by other retailers, eMusic is able to offer low priced digital music. The audience, that is attracted to eMusic is in the age range of 25 to 55, with high income and precious time. To date, this group has been ignored by the major labels and their needs have been ill met.
Three years ago eMusic was owned by Vivendi Universal. At that time the organisation was in serious financial trouble. eMusic offered unlimited downloads to users who paid the monthly subscription fee, but each downloads lost the company $ 0,08. Anyone who downloaded more than 125 tracks actually cost the company money. And plenty of people were doing so. In 2003 Vivendi sold the company to a private equity firm. The new management adjusted the revenue model and rebuilt the site in order to enhance the quality and the attractiveness of the site.
The revenue model is still based on a monthly subscription, but the number of free downloads has been limited. The subscription starts at $12.99 a month for 40 downloads. That works out to less than $ 0,32c per song, which is very cheap compared to other sites like iTunes, which charges $ 0,99. The site works well, downloads are quick, and it has a lot of tools with which to discover new music. Amongst the eMusic staff are several music critics, who are responsible for the content of the site, which is a guide for consumers to explore new music.
For the full size graphic click here.
As a private firm eMusic publish its financial information, but analysts agree on the success of its subscription model. The organisation claims a market share of 12% (compared to Apple’s 61%), and it has sold more than 60 million songs. The subscriber base has grown to 175.000 with an average age of 39, which is relatively high as the digital music industry generally caters to a young audience.
The average downloads per customer at eMusic is 20 songs a month, whilst an iTune customer downloads only one song a month.
Fact & figures
- More than 2 milion tracks
- More than 13.000 independent labels
- 175.000 subscribers, average age 39
- Market share of 12% against Apple’s 61% market share
- Owned by Dimensional Associates (a private equity company)
When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com
Installateurs versus topmerken |
woensdag 11 april 2007 |
De installatiesector heeft al jaren problemen om met technisch facilitair management aan de behoefte van de klant te voldoen. Installatiebedrijven beloven gouden bergen, maar als het erop aan komt kunnen zij niet meedenken met de klant. Technisch is het allemaal dik voor elkaar. Het probleem is de dienstverlening. Een installateur is onvoldoende klantgericht. En de processen zijn hier niet op ingericht.
Installateurs kunnen een voorbeeld nemen aan organisaties als Ritz-Carlton en Lexus, waar klantgerichtheid de basis vormt van het denken en doen van de gehele organisatie. Een uitmuntende dienstverlening is echter niet zo maar geregeld.
Ritz-Carlton is een hotelketen met 63 hotels in 21 landen over de wereld verspreid. Er werken 32.000 medewerkers die constant geschoold worden in klantgerichtheid. De waarden van de organisatie zijn samengevat in een motto dat luidt: “We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen”.
De dienstverlening bestaat globaal uit drie stappen:
De 12 Ritz-Carlton waarden zijn de basis voor de opleidings- en beloningsprogramma’s en worden dagelijks met de medewerkers doorgenomen. Voorbeelden zijn:
De eisen die de organisatie stelt aan de dienstverlenende instelling van de medewerkers zijn hoog. Tijdens het selectieproces lopen kandidaten mee met ervaren medewerkers. Zo zijn zij in staat te zien wat er werkelijk van hun verwacht wordt. Kandidaten die zich in de cultuur niet thuis voelen worden gestimuleerd van de sollicitatie af te zien, want de kosten van medewerkers die binnen één a twee jaar de organisatie verlaten, zijn hoog. Zo wordt er per medewerker gemiddeld 232 uur per jaar in opleiding geïnvesteerd. En natuurlijk wordt er gemeten. Bij Ritz-Carlton is dit de klant- en medewerkertevredenheid, het financiële resultaat van de klantgerichtheid en het aantal doorgevoerde vernieuwingen.
Onderzoek van Booz Allen Hamilton onder 40 managers van topmerken zoals Ritz-Carlton en Lexus toont aan dat organisaties met een superieure dienstverlening dezelfde kenmerken hebben:
Wanneer installateurs in de behoefte van hun klanten willen voorzien en een uitmuntende dienstverlening willen verlenen, dan zullen zij deze kenmerken in hun eigen organisatie moeten overnemen.
Installateurs kunnen een voorbeeld nemen aan organisaties als Ritz-Carlton en Lexus, waar klantgerichtheid de basis vormt van het denken en doen van de gehele organisatie. Een uitmuntende dienstverlening is echter niet zo maar geregeld.
Ritz-Carlton is een hotelketen met 63 hotels in 21 landen over de wereld verspreid. Er werken 32.000 medewerkers die constant geschoold worden in klantgerichtheid. De waarden van de organisatie zijn samengevat in een motto dat luidt: “We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen”.
De dienstverlening bestaat globaal uit drie stappen:
- een warme en oprechte begroeting van de gast. De gast wordt bij naam genoemd.
- anticiperen op de behoefte van elke gast.
- een innig afscheid. Ook hier wordt de gast bij naam genoemd.
De 12 Ritz-Carlton waarden zijn de basis voor de opleidings- en beloningsprogramma’s en worden dagelijks met de medewerkers doorgenomen. Voorbeelden zijn:
- Ik zal altijd in de behoeften en wensen van de gasten voorzien.
- Ik zal een bijdrage leveren aan het continu verbeteren en vernieuwen van de Ritz-Carlton ervaring.
- Ik los problemen van gasten meteen op.
- Ik heb de mogelijkheid om te leren en mij te ontwikkelen.
- Ik ben betrokken bij de planning van mijn werk.
- Ik ben trots op mijn professionele uitstraling en gedrag.
De eisen die de organisatie stelt aan de dienstverlenende instelling van de medewerkers zijn hoog. Tijdens het selectieproces lopen kandidaten mee met ervaren medewerkers. Zo zijn zij in staat te zien wat er werkelijk van hun verwacht wordt. Kandidaten die zich in de cultuur niet thuis voelen worden gestimuleerd van de sollicitatie af te zien, want de kosten van medewerkers die binnen één a twee jaar de organisatie verlaten, zijn hoog. Zo wordt er per medewerker gemiddeld 232 uur per jaar in opleiding geïnvesteerd. En natuurlijk wordt er gemeten. Bij Ritz-Carlton is dit de klant- en medewerkertevredenheid, het financiële resultaat van de klantgerichtheid en het aantal doorgevoerde vernieuwingen.
Onderzoek van Booz Allen Hamilton onder 40 managers van topmerken zoals Ritz-Carlton en Lexus toont aan dat organisaties met een superieure dienstverlening dezelfde kenmerken hebben:
- Zij hebben een klantgerichte cultuur, waarin de dienstverlening naar de klant één van de belangrijkste waarden is.
- Zij hebben een streng selectieproces, waarin hoge eisen gesteld worden aan de dienstverlenende instelling van toekomstige medewerkers.
- Er wordt veel aan training en bij- en herscholing gedaan.
- Zij meten de klanttevredenheid constant en belonen klantgericht gedrag.
Wanneer installateurs in de behoefte van hun klanten willen voorzien en een uitmuntende dienstverlening willen verlenen, dan zullen zij deze kenmerken in hun eigen organisatie moeten overnemen.
When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com
Webkinz, the bridge to real and virtual |
woensdag 4 april 2007 |
Webkinz is a marketing concept that has been able to bridge the real and virtual world. Webkinz combines classical stuffed animals with popular online trends such as social networking and instant messaging. It is about playing games and nurturing. It is highly interactive. And what is more, Webkinz is an absolute craze among the 6 to 13 year-olds.
Webkinz is a stuffed animal that is cute as well as educational. When you buy a Webkinz made by The Canadian organisation Ganz, the toy comes with a code that can be used to enter the Webkinz online world for a one-year period. In this virtual world the animal comes alive. Here, children can buy food or toys for their pet, take their pet to the vet, decorate their pet’s room, or play educational games to earn money to buy more things. Webkinz puts strict limits on how much time kids can spend on any activity, leaving the children wanting more. If you have more than one Webkinz, which come in a variety of colours and animals with a new addition debuting every month, the animals can talk to each other, or the child’s pet can speak with a pet’s friend. “It is a personal and all encompassing experience with the pet” says the communications manager for Ganz in Hometown life (published on the website of Ganz).
The target group are boys and girls aged 6 to 13, kids growing up accustomed to computers and using the internet. The concept has been built on the belief that kids traditionally love to collect, they like to build and they love dolls that they can dress up. Webkinz.com is a site where children can build things, dress things, interact with each other and do the nurturing side of things. The site is age-appropriate and monitored by the Canadian parent company Ganz Inc. No personal information is required to register. The site is safe for kids. Chatting takes place by sending preset phrases. It is free from advertising, although the benefits of buying more pets are promoted throughout. With each purchase kids extend their site access, add KinzCash to their virtual bank, and raise their pet’s happiness level by introducing a friend. Webkinz.com is currently just a way of selling more pets, that the company sells only to independent North American toy retailers and not to mass-market stores.
In less than two years, Webkinz has become must-have, just by word of mouth. In 18 months over a million and a half users are registered on the site. The Christmas period resulted in a growth to 2.3 million visitors.
To put that growth rate in perspective, it took Second Life three years to attract the first million residents to its virtual universe. Between April 2006 and January 2007 kids spent an average of two hours per visit on Webkinz. YouTube, by contrast, averaged 32 minutes per visit during the same period, while Club Penguin averaged 54.
The value of the exact market hasn’t yet been tallied, but according to Packaged Facts target group in the US, the market consists of 29 million children with an annual purchasing power of $40 billion. Nearly 90% of these children are now online. Webkinz.com and a site called Club Penguin were early entries into the market, but they are joined this year by the giants Disney and Nickolodeon.
Webkinz is a big success. Sales have boomed. The combination of a tangible product with the intangible experience on the internet is a new approach in marketing and selling products. If and how profitable it is, is not known. And the biggest question is how long will the success last. It all depends on what the kids will want in the future. Their needs can change on the spot and their behaviour is totally dependent on what is considered cool.
Sources: www.ganz.com, nytimes.com, mlive.com, cnnmoney.com, nashuatelegraph.com
Webkinz is a stuffed animal that is cute as well as educational. When you buy a Webkinz made by The Canadian organisation Ganz, the toy comes with a code that can be used to enter the Webkinz online world for a one-year period. In this virtual world the animal comes alive. Here, children can buy food or toys for their pet, take their pet to the vet, decorate their pet’s room, or play educational games to earn money to buy more things. Webkinz puts strict limits on how much time kids can spend on any activity, leaving the children wanting more. If you have more than one Webkinz, which come in a variety of colours and animals with a new addition debuting every month, the animals can talk to each other, or the child’s pet can speak with a pet’s friend. “It is a personal and all encompassing experience with the pet” says the communications manager for Ganz in Hometown life (published on the website of Ganz).
The target group are boys and girls aged 6 to 13, kids growing up accustomed to computers and using the internet. The concept has been built on the belief that kids traditionally love to collect, they like to build and they love dolls that they can dress up. Webkinz.com is a site where children can build things, dress things, interact with each other and do the nurturing side of things. The site is age-appropriate and monitored by the Canadian parent company Ganz Inc. No personal information is required to register. The site is safe for kids. Chatting takes place by sending preset phrases. It is free from advertising, although the benefits of buying more pets are promoted throughout. With each purchase kids extend their site access, add KinzCash to their virtual bank, and raise their pet’s happiness level by introducing a friend. Webkinz.com is currently just a way of selling more pets, that the company sells only to independent North American toy retailers and not to mass-market stores.
In less than two years, Webkinz has become must-have, just by word of mouth. In 18 months over a million and a half users are registered on the site. The Christmas period resulted in a growth to 2.3 million visitors.
To put that growth rate in perspective, it took Second Life three years to attract the first million residents to its virtual universe. Between April 2006 and January 2007 kids spent an average of two hours per visit on Webkinz. YouTube, by contrast, averaged 32 minutes per visit during the same period, while Club Penguin averaged 54.
The value of the exact market hasn’t yet been tallied, but according to Packaged Facts target group in the US, the market consists of 29 million children with an annual purchasing power of $40 billion. Nearly 90% of these children are now online. Webkinz.com and a site called Club Penguin were early entries into the market, but they are joined this year by the giants Disney and Nickolodeon.
Webkinz is a big success. Sales have boomed. The combination of a tangible product with the intangible experience on the internet is a new approach in marketing and selling products. If and how profitable it is, is not known. And the biggest question is how long will the success last. It all depends on what the kids will want in the future. Their needs can change on the spot and their behaviour is totally dependent on what is considered cool.
Sources: www.ganz.com, nytimes.com, mlive.com, cnnmoney.com, nashuatelegraph.com
When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com
McDonalds en user generated content |
woensdag 4 april 2007 |
McDonalds gaat foto’s van gewone mensen afdrukken op haar verpakkingen. Volgens een artikel op Fortune.com van 15 maart jl. haakt de organisatie hiermee in op de “media en internet trend die zich richt op echte mensen”. 24 gezichten die uit 13.000 geïnteresseerden geselecteerd zijn via een open casting call, sieren de bekers, doosjes en zakjes. Vooralsnog eerst in de VS. Volgens het artikel geeft deze stap het grote belang weer dat marketeers hechten aan user generated content. McDonald's Chief Marketing Officer Mary Dillon, die in het artikel geciteerd wordt zegt erover: “mensen zijn geïnteresseerd in de werkelijkheid van het dagelijks leven, zie de enorme populariteit van de reality tv”. Uiteindelijk zullen de 24 gezichten op miljarden zakjes en doosjes te zien zijn. Het doel is het merk te verbinden met echte mensen en zo een graantje mee te pikken van de reality rage. De gezichten zijn in de leeftijd van 5 tot 50 jaar en uit de hele wereld afkomstig.
Toevallig hadden wij deze week het telefoonboek van Ben in onze handen. Dit boek is van enkele of vele jaren geleden. Wij weten het niet precies meer en het colofon bevat geen datum. Het boek maakte onderdeel uit van een campagne van een nieuw mobiel netwerk dat Ben heette en dat door heel veel Ben’s uit de gehele wereld werd gepersonaliseerd. De campagne werd bedacht en ontwikkeld door communicatiebureau KesselsKramer en was zeer succesvol. User generated content bestond nog niet en de campagne was zijn tijd ver vooruit.
Toevallig hadden wij deze week het telefoonboek van Ben in onze handen. Dit boek is van enkele of vele jaren geleden. Wij weten het niet precies meer en het colofon bevat geen datum. Het boek maakte onderdeel uit van een campagne van een nieuw mobiel netwerk dat Ben heette en dat door heel veel Ben’s uit de gehele wereld werd gepersonaliseerd. De campagne werd bedacht en ontwikkeld door communicatiebureau KesselsKramer en was zeer succesvol. User generated content bestond nog niet en de campagne was zijn tijd ver vooruit.
When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com
P&G laat 1000 bloemen bloeien |
woensdag 4 april 2007 |
De verandering van het medialandschap leidt bij veel marketing organisaties tot verwarring. De traditionele communicatiekanalen realiseren niet meer het gewenste effect. Social networking-sites en user generated content rukken op. De consument is een multi tasker en een multi channel user geworden en kan zelf bepalen wanneer en waar hij reclame wil zien of horen. Hoe deze consument nog te bereiken?
Procter & Gamble en McDonalds (zie volgende blog) passen hun marketing aan de nieuwe wereld aan. Met meer en minder succes.
In een poging consumenten te bereiken die in toenemende mate de televisiereclame negeren, heeft P&G de afgelopen twee jaar geïnvesteerd in het opbouwen van een relatie met haar klanten. P&G doet dit via trial & error, want zo zegt de vice president global advertising: “we kunnen ons niet veroorloven niet te experimenteren. Wij proberen alles uit”. Dit leidt tot een keur aan promotionele acties, met voor alle 300 merken en 160 landen een eigen aanpak.
Enkele voorbeelden
Times Square New York, december 2006: P&G trakteert het winkelend publiek op topiletpapier. De actie heeft plaats in een luxueuze toiletruimte, die ingericht is als een lounge compleet met flat-screen televisies, banken en een open haard. Verder zijn er smaakvol ingerichte toiletten, die door het aanwezige personeel brandschoon gehouden worden. Het gaat hier om Charmin toilet papier, dat P&G onder de aandacht van het publiek wenst te brengen. Zie
Dit jaar lanceerde P&G twee eigen social network-sites met als doel informatie van de klanten te verzamelen. Capessa voor vrouwen op Yahoo! Health and the People’s Choice Community around the Peoples Choice Award.
De orkaan Katrina bracht P&G ertoe om de kleding van de slachtoffers met Tide te wassen. En verder deelde de organisatie ter promotie van ditzelfde wasmiddel aan vintage t-shirts Amerikaanse sterren uit met de tekst: “be seen, not spotted”.
Vorig jaar, toen het merk Herbal Essence gerestyled werd, verkocht P&G de dag voordat de nieuwe verpakking in de winkel lag, enkele nieuwe flessen op eBay. De flessen brachten elk $25 op. De opbrengst ging naar een goed doel.
Voor de tandpasta Crest Whitening Plus Scope Extreme Product ontwikkelde P&G een quiz op MySpace.
Ook per land varieert de marketing aanpak en wordt er flink geëxperimenteerd. In Japan ligt de nadruk op communicatie via de mobile telefoon. Voor de Pakistaanse markt creëerde de organisatie een superheld, Commander Safeguard, die zijn eigen televisieshow, muziekvideo’s and website heeft. Het doel: de verkoop van zeep te stimuleren.
Procter & Gamble en McDonalds (zie volgende blog) passen hun marketing aan de nieuwe wereld aan. Met meer en minder succes.
In een poging consumenten te bereiken die in toenemende mate de televisiereclame negeren, heeft P&G de afgelopen twee jaar geïnvesteerd in het opbouwen van een relatie met haar klanten. P&G doet dit via trial & error, want zo zegt de vice president global advertising: “we kunnen ons niet veroorloven niet te experimenteren. Wij proberen alles uit”. Dit leidt tot een keur aan promotionele acties, met voor alle 300 merken en 160 landen een eigen aanpak.
Enkele voorbeelden
Times Square New York, december 2006: P&G trakteert het winkelend publiek op topiletpapier. De actie heeft plaats in een luxueuze toiletruimte, die ingericht is als een lounge compleet met flat-screen televisies, banken en een open haard. Verder zijn er smaakvol ingerichte toiletten, die door het aanwezige personeel brandschoon gehouden worden. Het gaat hier om Charmin toilet papier, dat P&G onder de aandacht van het publiek wenst te brengen. Zie
Dit jaar lanceerde P&G twee eigen social network-sites met als doel informatie van de klanten te verzamelen. Capessa voor vrouwen op Yahoo! Health and the People’s Choice Community around the Peoples Choice Award.
De orkaan Katrina bracht P&G ertoe om de kleding van de slachtoffers met Tide te wassen. En verder deelde de organisatie ter promotie van ditzelfde wasmiddel aan vintage t-shirts Amerikaanse sterren uit met de tekst: “be seen, not spotted”.
Vorig jaar, toen het merk Herbal Essence gerestyled werd, verkocht P&G de dag voordat de nieuwe verpakking in de winkel lag, enkele nieuwe flessen op eBay. De flessen brachten elk $25 op. De opbrengst ging naar een goed doel.
Voor de tandpasta Crest Whitening Plus Scope Extreme Product ontwikkelde P&G een quiz op MySpace.
Ook per land varieert de marketing aanpak en wordt er flink geëxperimenteerd. In Japan ligt de nadruk op communicatie via de mobile telefoon. Voor de Pakistaanse markt creëerde de organisatie een superheld, Commander Safeguard, die zijn eigen televisieshow, muziekvideo’s and website heeft. Het doel: de verkoop van zeep te stimuleren.
When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com