Afgelopen week werd bekend dat het Nederlandse modebedrijf Viktor & Rolf is overgenomen door het Italiaanse bedrijf Only the Brave, dat onder andere het jeansmerk Diesel in haar portfolio heeft. Daarmee slaat Viktor & Rolf een nieuwe weg in. Zochten de twee ontwerpers eerder met hun collecties en activiteiten steeds weer de scheidslijn tussen mode en kunst op, nu zoeken zij het in een verbreding en pakken zij het commercieel aan. Maar de nieuwe marktbenadering is niet zonder gevaren.

De mode-industrie wordt gedomineerd door mondiaal opererende concerns als LVMH (met onder andere de merken Kenzo, Givenchy, Donna Karan, Louis Vuitton) en PPR (met onder andere Gucci, Yves Saint Laurent, Balenciaga), die gedreven worden door een focus gericht op optimalisatie van de winstgevendheid. Deze bedrijven hebben exclusieve luxeproducten naar de massa gebracht. Het geld wordt verdiend met accessoires als tassen, kleine lederwaren en zonnebrillen waarop het logo van het merk opzichtig aanwezig is. Werden in het verleden twee maal per jaar de modecollecties gepresenteerd, nu gebeurt dat vrijwel continue want de consument moet geprikkeld worden om telkens weer de winkel te bezoeken en de hooggeprijsde producten te kopen, die via massaproductie in China geproduceerd zijn. Mode is marketing geworden en de authenticiteit en integriteit van de modemerken zijn vrijwel verdwenen. De concurrentie is hevig. Winkelketens als Zara en H&M brengen de mode van de catwalks ook. In deze markt is het voor jonge, talentvolle ontwerpers onmogelijk om zelf een groot merk op te bouwen.

Viktor & Rolf zijn in deze sector altijd een buitenbeentje geweest. Hun tegendraadsheid komt bijvoorbeeld tot uiting in het ontwerp van hun enige winkel in Milaan waar het interieur op zijn kop staat en dus aan het plafond hangt. Maar ook in de shows zelf, die meer een performance zijn. Hun focus was tot op heden niet gericht op winstmaximalisatie maar op het vertalen van een idee naar grensverleggende mode: geen onpersoonlijke fast fashion. In hun laatste modecollectie staken de twee ontwerpers hun kritiek op de mode-industrie niet onder stoelen of banken. Kledingstukken en modellen met NO op hun voorhoofd vulden de catwalk. Vertwijfeld vroeg de internationale modepers zich af waartegen dit NO gericht was. Een nee tegen drugs? Een nee tegen het slankheidideaal van vrouwen? Een nee tegen lawaai? Na de show verklaarden de ontwerpers dat het nee gericht was op de mode-industrie zelf en de druk die deze sector zichzelf oplegt.

'If you can't beat them, join them', moeten de twee mannen uiteindelijk gedacht hebben, want de plannen zijn om nu echt als modemerk door te breken door verbreding van de collectie met accessoires en de uitbreiding van het aantal winkels.

Dat schaalvergroting niet altijd goed afloopt bewijst het eens zo succesvolle merk Starbucks, dat vorige week de sluiting van 600filialen in de VS en 61 filialen in Australië aankondigde. Bij Starbucks zorgde groei voor de vernietiging van de merkwaarde. De organisatie startte in de jaren '70 als een exclusieve espressobar naar Italiaans voorbeeld, waar de koffie vers gemalen werd en de heerlijkste cappuccino’s en ristretto’s geschonken werden. Hiermee bracht Starbucks de Italiaanse koffiecultuur naar Amerika. Maar de organisatie wilde meer en ging in de jaren '90 naar de beurs. De focus verschoof van koffie naar schaalvergroting en winstoptimalisatie. Het handmatige productieproces werd geautomatiseerd. Efficiënte koffieautomaten deden voortaan het werk. De organisatie ontwikkelde zich van een exclusieve kleinschalige koffieshopketen tot een internationaal fastfoodbedrijf. Het assortiment werd uitgebreid met thee, shakes, smoothies, sandwiches, panini's en vruchtensalades. Maar ook met muziek, films en boeken. Op elke hoek van de straat was Starbucks aanwezig. Een ongekend succes, zo jubelde de media. In vijf jaar tijd groeide het aantal outlets wereldwijd van 5.886 in 2002 tot 15.011 in 2007. Maar met de groei, verdampte het onderscheidend vermogen. Starbucks is nu een massamerk dat zich niet van andere fastfoodketens onderscheidt, maar dat wel een premium prijs vraagt voor een ervaring die niet meer speciaal is.

In een oud artikel (2001) van Harvard Business School staat de volgende anekdote die prachtig aangeeft hoe de evolutie van het merk in gang werd gezet:

In 1989 ontdekte de CEO van Starbucks, dat sommige klanten vroegen naar cappuccino’s en koffie verkeerd op basis van magere melk. Ook de concurrentie bood dit aan. Daarom overwoog hij het assortiment met magere varianten uit te breiden. Voor de andere directieleden van Starbucks was dit echter geen optie, omdat het afbreuk deed aan de authenticiteit van het eigenlijke concept: de Italiaanse espressobar. "In Italie wordt cappuccino met volle melk gemaakt", zo was de gedachte. Om een patstelling te voorkomen werd besloten om in een van de filialen de vraag van de klant te bestuderen. Zo gezegd zo gedaan. De volgende morgen installeerde een van de directieleden zich in een van de vestigingen en bespiedde vanachter een krant het publieke aan de toonbank. En inderdaad was er een vrouw die een magere koffie verkeerd bestelde. Toen het personeel uitlegde dat Starbucks alleen volle melk gebruikte vertrok zij en ging naar de concurrent een eindje verderop.

De directie ging overstag en paste het assortiment aan. Want, zo redeneerde zij, in een jonge markt is het verlies van één klant een te hoge prijs voor het vasthouden aan de merkidentiteit.

 En nu mijn conclusie:

Het is onmogelijk om een massamarkt te bedienen met unieke, exclusieve producten en diensten. De massa is een gemiddelde van iedereen. Ook Viktor & Rolf zullen concessies moeten doen aan hun authenticiteit en integriteit.

Marketing is het proces van waardecreatie en het leveren van waarde aan de doelgroepen. Wanneer financiële motieven van aandeelhouders doorslaggevend zijn, kan het een voor de hand liggende keuze zijn om de doelgroep te vergroten, waardoor meer volume kan worden afgezet. Maar voor deze keuze zal waarde ingeleverd moeten worden.

Daarom is de kunst van het ontwikkelen van een goede marktstrategie het maken van de juiste keuzen: een evaluatie van alternatieven met als doel een optimale balans te vinden tussen waardecreatie, continuïteit en inkomsten op lange termijn.

Mémé Bartels

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com