Afgelopen week werd bekend dat het Nederlandse modebedrijf Viktor & Rolf is overgenomen door het Italiaanse bedrijf Only the Brave, dat onder andere het jeansmerk Diesel in haar portfolio heeft. Daarmee slaat Viktor & Rolf een nieuwe weg in. Zochten de twee ontwerpers eerder met hun collecties en activiteiten steeds weer de scheidslijn tussen mode en kunst op, nu zoeken zij het in een verbreding en pakken zij het commercieel aan. Maar de nieuwe marktbenadering is niet zonder gevaren.

De mode-industrie wordt gedomineerd door mondiaal opererende concerns als LVMH (met onder andere de merken Kenzo, Givenchy, Donna Karan, Louis Vuitton) en PPR (met onder andere Gucci, Yves Saint Laurent, Balenciaga), die gedreven worden door een focus gericht op optimalisatie van de winstgevendheid. Deze bedrijven hebben exclusieve luxeproducten naar de massa gebracht. Het geld wordt verdiend met accessoires als tassen, kleine lederwaren en zonnebrillen waarop het logo van het merk opzichtig aanwezig is. Werden in het verleden twee maal per jaar de modecollecties gepresenteerd, nu gebeurt dat vrijwel continue want de consument moet geprikkeld worden om telkens weer de winkel te bezoeken en de hooggeprijsde producten te kopen, die via massaproductie in China geproduceerd zijn. Mode is marketing geworden en de authenticiteit en integriteit van de modemerken zijn vrijwel verdwenen. De concurrentie is hevig. Winkelketens als Zara en H&M brengen de mode van de catwalks ook. In deze markt is het voor jonge, talentvolle ontwerpers onmogelijk om zelf een groot merk op te bouwen.

Viktor & Rolf zijn in deze sector altijd een buitenbeentje geweest. Hun tegendraadsheid komt bijvoorbeeld tot uiting in het ontwerp van hun enige winkel in Milaan waar het interieur op zijn kop staat en dus aan het plafond hangt. Maar ook in de shows zelf, die meer een performance zijn. Hun focus was tot op heden niet gericht op winstmaximalisatie maar op het vertalen van een idee naar grensverleggende mode: geen onpersoonlijke fast fashion. In hun laatste modecollectie staken de twee ontwerpers hun kritiek op de mode-industrie niet onder stoelen of banken. Kledingstukken en modellen met NO op hun voorhoofd vulden de catwalk. Vertwijfeld vroeg de internationale modepers zich af waartegen dit NO gericht was. Een nee tegen drugs? Een nee tegen het slankheidideaal van vrouwen? Een nee tegen lawaai? Na de show verklaarden de ontwerpers dat het nee gericht was op de mode-industrie zelf en de druk die deze sector zichzelf oplegt.

'If you can't beat them, join them', moeten de twee mannen uiteindelijk gedacht hebben, want de plannen zijn om nu echt als modemerk door te breken door verbreding van de collectie met accessoires en de uitbreiding van het aantal winkels.

Dat schaalvergroting niet altijd goed afloopt bewijst het eens zo succesvolle merk Starbucks, dat vorige week de sluiting van 600filialen in de VS en 61 filialen in Australië aankondigde. Bij Starbucks zorgde groei voor de vernietiging van de merkwaarde. De organisatie startte in de jaren '70 als een exclusieve espressobar naar Italiaans voorbeeld, waar de koffie vers gemalen werd en de heerlijkste cappuccino’s en ristretto’s geschonken werden. Hiermee bracht Starbucks de Italiaanse koffiecultuur naar Amerika. Maar de organisatie wilde meer en ging in de jaren '90 naar de beurs. De focus verschoof van koffie naar schaalvergroting en winstoptimalisatie. Het handmatige productieproces werd geautomatiseerd. Efficiënte koffieautomaten deden voortaan het werk. De organisatie ontwikkelde zich van een exclusieve kleinschalige koffieshopketen tot een internationaal fastfoodbedrijf. Het assortiment werd uitgebreid met thee, shakes, smoothies, sandwiches, panini's en vruchtensalades. Maar ook met muziek, films en boeken. Op elke hoek van de straat was Starbucks aanwezig. Een ongekend succes, zo jubelde de media. In vijf jaar tijd groeide het aantal outlets wereldwijd van 5.886 in 2002 tot 15.011 in 2007. Maar met de groei, verdampte het onderscheidend vermogen. Starbucks is nu een massamerk dat zich niet van andere fastfoodketens onderscheidt, maar dat wel een premium prijs vraagt voor een ervaring die niet meer speciaal is.

In een oud artikel (2001) van Harvard Business School staat de volgende anekdote die prachtig aangeeft hoe de evolutie van het merk in gang werd gezet:

In 1989 ontdekte de CEO van Starbucks, dat sommige klanten vroegen naar cappuccino’s en koffie verkeerd op basis van magere melk. Ook de concurrentie bood dit aan. Daarom overwoog hij het assortiment met magere varianten uit te breiden. Voor de andere directieleden van Starbucks was dit echter geen optie, omdat het afbreuk deed aan de authenticiteit van het eigenlijke concept: de Italiaanse espressobar. "In Italie wordt cappuccino met volle melk gemaakt", zo was de gedachte. Om een patstelling te voorkomen werd besloten om in een van de filialen de vraag van de klant te bestuderen. Zo gezegd zo gedaan. De volgende morgen installeerde een van de directieleden zich in een van de vestigingen en bespiedde vanachter een krant het publieke aan de toonbank. En inderdaad was er een vrouw die een magere koffie verkeerd bestelde. Toen het personeel uitlegde dat Starbucks alleen volle melk gebruikte vertrok zij en ging naar de concurrent een eindje verderop.

De directie ging overstag en paste het assortiment aan. Want, zo redeneerde zij, in een jonge markt is het verlies van één klant een te hoge prijs voor het vasthouden aan de merkidentiteit.

 En nu mijn conclusie:

Het is onmogelijk om een massamarkt te bedienen met unieke, exclusieve producten en diensten. De massa is een gemiddelde van iedereen. Ook Viktor & Rolf zullen concessies moeten doen aan hun authenticiteit en integriteit.

Marketing is het proces van waardecreatie en het leveren van waarde aan de doelgroepen. Wanneer financiële motieven van aandeelhouders doorslaggevend zijn, kan het een voor de hand liggende keuze zijn om de doelgroep te vergroten, waardoor meer volume kan worden afgezet. Maar voor deze keuze zal waarde ingeleverd moeten worden.

Daarom is de kunst van het ontwikkelen van een goede marktstrategie het maken van de juiste keuzen: een evaluatie van alternatieven met als doel een optimale balans te vinden tussen waardecreatie, continuïteit en inkomsten op lange termijn.

Mémé Bartels

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Een idee is nog geen concept. Dat bewijst MosaeGusto!

Bij mijn moeder om de hoek, in het centrum in Maastricht, is eind vorig jaar een culinair paradijs geopend: MosaeGusto!. Een versmarkt als Les Halles in Parijs of de Borough Market in Londen: dat is het idee achter de 'fine food market' MuseaGusto! Want deze buitenlandse voorbeelden zijn "stuk voor stuk uitgegroeid tot toeristische attracties waar dagelijks duizenden mensen lopen."  De versmarkt is gebouwd in historische gewelfkelders, onderin een nieuw winkelcentrum. Op 3.500m2 bevinden zich een poelier, bakker, groenteboer, vishandel (de enige van Maastricht nota bene), een speciaal Limburgplein waar stropen en likeuren uit de streek worden verkocht, een traiteur, een chocolaterie, een open keuken waar kooklessen gegeven worden, een stand met kookbenodigdheden en diverse terrassen tussen de stands waar de consument iets kan gebruiken. Het concept is gebouwd op drie peilers retail (food en non-food), horeca en edutainment en is ontwikkeld door projectontwikkelaar 3W. De invulling is in handen van drie Limburgse bedrijven. Het concept richt zich op consumenten uit de regio, toeristen en topkoks.

En nu mijn commentaar:

• Dit concept is vlees nog vis. Het wil alles voor iedereen zijn en is daarmee dus helemaal niets. Het is blijven steken in de ideeënfase van de projectontwikkelaar. Het enorme vloeroppervlakte en het inefficiënte gebruik ervan doen meteen de vraag rijzen of dit concept op termijn wel uitkan.
  
• Wij hebben hier een aantal keren boodschappen gedaan en het moet ons van het hart. De kwaliteit is hier ronduit slecht en het is er bovendien duur. Taarten en vlaaien die niet gaar zijn, voorgerechten die geen smaak hebben. In het centrum van Maastricht bevinden zich tal van kleine winkeliers die fantastische regionale en streekproducten verkopen. Alles vers, gaar en van zeer hoge kwaliteit.
  
• MosaeGusto! is geen concept en het is al helemaal niet onderscheidend. Het is een toeristische attractie. Ga er vooral niet heen om een culinaire ervaring op te doen, maar ga er vanuit vaktechnische interesse eens langs om te zien hoe het niet moet.

Mémé Bartels

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Bij ons kantoor om de hoek op de Overtoom is sinds begin dit jaar Marqt gevestigd, een nieuw concept in retailland, dat zich met lekker en gezonde producten richt op het bovenste segment van de markt. Het is geen supermarkt maar een marktplaats. Dat werkt zo: de Marqt is verantwoordelijk voor de faciliteiten. Het levert de ruimte, het personeel en bemant de centrale kassa’s, waar alleen met plastic geld kan worden afgerekend. De lokale producenten leveren direct, zonder tussenkomst van distributieschakels hun waren aan Marqt (dit is vergelijkbaar met het oude depositaire systeem of het shop in the shop systeem). Zij mogen zelf hun prijzen bepalen. Een percentage van de winst is voor Marqt. Op deze wijze hoeft er niet meer over inkoopprijzen onderhandeld te worden en kan Marqt zich focussen op gesprekken over de kwaliteit van het aanbod. Marqt werkt met vaste leveranciers die partners zijn in het concept. Dit zijn: een leverancier van brood, die met eigen personeel een aantal malen per dag vers brood bakt, een leverancier van groente en fruit, een leverancier van vis, een zuivelleverancier, een vlees en vleeswarenleverancier en een wijnhuis. Marqt is opgezet als een alternatief voor de supermarkt en het aanbod van de lokale boeren wordt aangevuld met producten van elders.

Naast dagverse artikelen is er ook een aanbod kant en klaar maaltijden en worden er wasmiddelen, thee en andere kruidenierswaren verkocht. De oprichter en retailman Quirijn Bolle gaat ervan uit dat de consument waar hij zich op richt elke dag lekker wil eten. "De Noordermarkt (markt met biologische producten uit heel Nederland) is elke zaterdag bomvol. Mensen maken tijd vrij om daar hun boodschappen te doen. Vers is een trend en je ziet dat mensen bewuster worden met voeding"Marqt wil het eerste jaar een omzet van € euro; 3,5 miljoen realiseren. De organisatie wil in 5 jaar groeien naar 25 winkels in de grote steden, waarvan er 5 in Amsterdam gevestigd zullen zijn. De investeringen per jaar bedragen € euro 1,5 mio. Investeerders zijn enkele particulieren en de Rabobank.

En nu mijn commentaar:

• De winkel oogt grootstedelijk en heeft internationale allure. Het is het ‘Dean en de Luca’ van Amsterdam, maar dan net even anders. Hoewel wij absoluut tot de doelgroep behoren, de winkel op loopafstand van ons werk is en wij dus niet met de auto de altijd aanwezige Overtoom-file hoeven te trotseren, komen wij er maar een keer per week voor de lekkere boodschappen in het weekend. En ik weet het, n=1, maar toch vraag ik mij af hoe hoog de omzet op doordeweekse dagen is.
  
• Het feit dat het aanbod door de leveranciers bepaald wordt heeft gevolgen voor de diepte van het assortiment. Vooral het assortiment vers vlees is erg beperkt. Ook de keuze om het prijsbeleid door de leveranciers te laten bepalen heeft consequenties. De groente hebben een goede prijs-kwaliteitverhouding, vooral de bossen verse kruiden zijn prijstechnisch veel aantrekkelijker dan de schamele zakjes bij AH. De zuivel ziet er trendy uit maar is relatief duur, dit laatste geldt ook voor de vleeswaren. Voor ruim 1 ons salami (120 gram)betaalden wij € euro 5,-. Wij doen dus selectief boodschappen bij Marqt, wel groenten, kaas, brood en eventueel vis, af en toe vlees en geen vleeswaren. De gedroogde kruiden, de fancy thee, wasmiddelen, wijn, vruchtensappen en kant en klaarmaaltijden kopen we elders. Ik vraag mij af of op termijn het idee van een volwaardige supermarkt te handhaven is, als er meer mensen denken zoals wij en selectief gaan shoppen.
  
• En dan de leveranciers. Marqt werkt in feite met het oude depositaire systeem (shop in the shop). Is het voor de depositaires een aantrekkelijke deal? Uit onze jarenlange ervaring weten wij dat in dit soort concepten de kosten van de depositaires onderschat worden en dat met name deze kosten bepalend zijn voor het uiteindelijke succes, want hoge kosten voor de depositaires leiden tot hoge verkoopprijzen

Wij zijn benieuwd hoe het gaat lopen met Marqt, tenslotte ligt de andere markt (de Albert Cuyp) slechts ruim een kilometer verderop.

Mémé Bartels

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Conceptontwikkeling is al 23 jaar ons ding.

Klik hier voor een filmpje en bekijk de weblogs over Marqt en MuseaGusto!

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Een paar weken geleden interviewde ik Charles Leadbeater in opdracht van het NIMA. Hieronder het artikel.

We-Think is uit. Het is het nieuwe boek van onafhankelijk, creatief denker en adviseur Charles Leadbeater (49). Massa innovatie, daar draait het om de komende jaren en het web maakt het mogelijk. De consument participeert, produceert en bepaalt de toekomst van de wereld. Het gaat daarbij volgens de man, die door vriend en vijand liefkozend Charly wordt genoemd, om de 5 C's.

Charles Leadbeater lacht. Het volgende boek? Nee hij moet er niet aan denken. Hij houdt het liever bij stukjes op het internet en video's. De ex-journalist en ex-medewerker van de denktank van de Labour Party presenteert zichzelf als de belangrijkste autoriteit op het gebied van innovatie en creativiteit. We-Think, mass innovation, not mass production gaat over de verwachte golf aan creativiteit die gestimuleerd wordt door de mogelijkheden van het internet. Want, zo is zijn visie, dankzij het web ontwikkelen mensen over de hele wereld nieuwe manieren van samenwerken die meer democratisch, productiever en creatiever zijn. We-Think is een experiment. Het boek is zelf ontstaan op het internet: "Ik was geïnteresseerd in innovatie en hoe het zich ontwikkelt. Innovatie vindt steeds vaker in samenwerking met anderen plaats. Om dat te begrijpen en zelf te ondergaan, heb ik het boek op internet gezet. Ik geloof erin dat het web tot nieuwe mogelijkheden leidt, tot nieuwe, andere manieren om onszelf te organiseren".  Het schrijven van het boek is een tijdrovende klus geweest. "Ik schat dat sinds ik de eerste versie van het boek in oktober 2006 online zette, er ongeveer 250 mensen hebben meegedaan, want dat was het aantal berichten dat ik via mijn site en e-mail ontving. Hiervan droegen ongeveer 30 berichten echt iets bij, in die zin dat ze aan mijn oorspronkelijke ideeën een nieuwe impuls gaven." Wat Leadbeater tegenviel was dat bijna niemand het aandurfde om in zijn teksten correcties door te voeren. Mensen kozen liever voor e-mail of ventileerden hun mening via een blog.

Tot de meest succesvolle internetsamenwerkingen behoren volgens Leadbeater Wikipedia en Linux. Wat is het geheim achter hun succes? Het zijn de vijf C's: Core, Contribute, Connect, Collaborate en Create. Fenomenen als Wikipedia en Linux bestaan dankzij een kern van gedreven mensen die harder werken dan de rest en waar omheen een community zich vormt van pro-ams: amateurs die professionele output leveren. Hoe groter en diverser de groep, hoe groter de creativiteit. Het vraagstuk waaraan gewerkt wordt moet spannend, uitdagend en intrigerend zijn. Niemand is eigenaar. Het gaat om het uitwisselen van ideeën. Wanneer aan alle vijf de voorwaarden is voldaan, is er sprake van een volledige We-Think werkwijze. Maar er zijn meer mogelijkheden. Van No-We-Think aan de ene kant van het spectrum, waar traditionele, gesloten, hiërarchische organisatievormen de beste optie zijn, tot de We-Think organisatievormen van Linux en Wikipedia.

We-Think en marketing

We-Think biedt organisaties een nieuw model voor innovatie. Het is een open model waarin ideeën van binnen naar buiten en vice versa door de organisatie stromen. Het laat consumenten participeren, biedt medewerkers meer zelfbeschikking waardoor de efficiëntie en creativiteit gestimuleerd worden en leidt tot nieuwe vormen van leiderschap waarin het mobiliseren van communities belangrijker is dan het uitdelen van top down instructies. We-Think is voor Leadbeater beslist geen marketing tool. "Organisaties zijn niet in staat om een kern in het leven te roepen en daarom heen een community te organiseren. Zij zijn daarvoor te onhandig, ze werken teveel top down. Ze zijn omzet en winst gedreven, terwijl het juist gaat om een uitwisseling van waarden tussen organisatie, consument en maatschappij. Consumenten hebben het meteen door, wanneer organisaties We-Think als instrument toepassen. Wat organisaties moeten doen is begrijpen hoe zij met hun klanten om moeten gaan en hoe zij van hun klanten gepassioneerde fans kunnen maken. Lego heeft dit goed begrepen". Volgens Leadbeater zullen de meest succesvolle businessmodellen van de toekomst hybride zijn: een combinatie van We-Think en de traditionele manier van werken, een combinatie van het commerciële en het samenwerkingsmodel. "Organisaties zullen meer en meer de We-Think methode gaan toepassen, terwijl de echte We-Think organisaties zich meer commercieel zullen moeten gaan gedragen, want anders overleven ze niet. Vooral dit tussengebied is interessant. Hier ontstaan de meest succesvolle innovaties.

We-Think veroorzaakt een aardverschuiving

De cultuur-, media, reclame en entertainment sector en de software industrie hebben al te maken met We-Think. Maar dit is nog maar het begin. Leadbeater: "Mijn zoon van acht jaar is een heavy user van digitale media en hij vroeg me laatst waarom er geen apart kanaal is voor reclame waar mensen naar toe kunnen als ze reclame willen zien. Een simpel idee. Maar wat gebeurt er als straks iedereen er zo over denkt? Alle organisaties in de informatiesector moeten zich met dit vraagstuk bezig houden. Zij zullen straks hun geld met andere diensten moeten gaan verdienen. Informatie wordt vrij verkrijgbaar. De vraag of er straks nog wel plaats is voor grote informatiefabrieken als Reed Elsevier is heel relevant. Het antwoord ken ik niet, maar het feit dat er binnen de sector over gesproken wordt is veelzeggend". Onder toekomstige generaties zal We-Think aanslaan. Zij staan anders in het leven en stellen andere eisen aan hun werk. Open modellen passen daar beter bij. Leadbeater: "Jongeren zijn met de We-Think manier opgegroeid. Organisaties moeten daar iets mee. Zij zullen zich anders moeten organiseren. Minder hiërarchisch, meer open. Ze moeten experimenteren met nieuwe organisatievormen". Op de vraag of hij van Eckhard Wintzen en zijn celstructuur gehoord heeft geeft hij een ontkennend antwoord, maar het idee van de cellen spreekt hem echt aan.

Negatieve gevolgen van internet

We-Think heeft ook schaduwzijden, wanneer het bijvoorbeeld populistische en fundamentalistische bewegingen betreft die de voordelen van digitale samenwerking in hun dagelijkse praktijk te gelden maken. Maar ook de opgang van cross media brand experiences en de invloed hiervan op jongeren kan negatief uitpakken. Hoe beïnvloeden bijvoorbeeld de cross media brand experiences van de grote merken het zelfbeeld van jonge meisjes? Een groeiend probleem zijn de eetstoornissen onder deze doelgroep. De pro anorexia communities (pro-Ana sites), waar lotgenoten elkaar de loef afsteken, hebben een versterkende uitwerking. Leadbeater: "Dit is een zorgelijke trend. Er zijn zeker negatieve effecten. We weten nog niet alles. Ik denk dat we veel kritischer moeten zijn over de informatie die op ons af komt. We moeten veel beter nadenken".

Een goede tip. Want tot mijn verbazing wordt op een van de laatste pagina's van het boek Nederland geroemd. Hij schrijft letterlijk: "Nederland is We-Think in actie op nationaal niveau: een constant zich aanpassende, samenhangende en incrementele benadering van innovatie". Het bewijs daarvoor? De dijken en een modulair bouwsysteem dat makkelijk kan worden aangepast. Zijn bron: False Flat; Why Dutch Design Is So Good.

Mémé Bartels

Het NIMA organiseert op 27 mei een bijeenkomst over massa-innovatie met Charles Leadbeater. Kijk op www.nima.nl/ja_ik_ook.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Werken de nieuwe zorgspecialisten (ZBC`s) wel voldoende in het belang van de patiënt? Uit onderzoek van Science & Strategy blijkt hier twijfel over te bestaan. Er lijkt sprake van een opportunistisch beleid waar niet alle patiënten op zitten te wachten.

Nederland kent ongeveer 80 ZBC`s. Dit aantal groeit snel, er zijn inmiddels 145 vergunningen afgegeven. Science & Strategy heeft de afgelopen maanden de businessmodellen van 65 Nederlandse ZBC`s geanalyseerd en met elkaar vergeleken. Specifiek werd naar de positie van de patiënt gekeken; Waarin zijn de ZBC's uniek, wat is hun businessmodel en waarin onderscheiden zij zich van elkaar? Opvallend is de conclusie dat de meeste ZBC's in essentie nauwelijks van elkaar verschillen. ZBC's zijn meestal georganiseerd rond een specialisme of een ziektebeeld. Het businessmodel van de klinieken is voornamelijk gericht op het standaardiseren en optimaliseren van het productieproces. Zij vestigen zich vaak op een mooie locatie, waarbij de uitstraling van de locatie de beoogde positionering van gedegen en betrouwbaar moet ondersteunen. De businessmodellen van de ZBC's zijn eenvoudig opgebouwd. Enkele specialisten richten, al dan niet in samenwerking met een ziekenhuis, een stichting of bv op. In deze organisatie verrichten ze dezelfde werkzaamheden als zij gewend waren te doen in het ziekenhuis. Winst wordt gerealiseerd door productieprocessen anders en efficiënter te organiseren en specialisten ad hoc in te huren. Meer patiënten en de patiënten sneller helpen is het centrale doel. Echter een standaardproduct, zonder onderscheidend vermogen is kwetsbaar voor iedere vorm van concurrentie. Zodra er twee gelijksoortige ZBC's bij elkaar in de buurt komen barst de concurrentiestrijd los. ZBC's zullen failliet gaan, overgenomen worden of fuseren. De grootste vergissing die de ZBC's maken, is dat zij een product en productie georiënteerd beleid voeren, waarbij zij zichzelf en hun product centraal stellen, in plaats van hun patiënten. ZBC's zouden er beter aan doen om hun potentiële klanten en hun latente en manifeste behoeften centraal te stellen.

Uit onderzoek onder patiënten bleek dat een patiënt met bijvoorbeeld een prostaatprobleem, minder geïnteresseerd is in snelheid en meer geïnteresseerd is in de zekerheid van de beperking van risico`s. Buitenlandse klinieken positioneren zich veelal beter dan de Nederlandse ZBC's. Zij stellen de vraagstukken van de patiënten centraal. Hiermee bouwen zij een internationale reputatie op en zijn hierdoor in staat patiënten vanuit alle hoeken van de wereld naar zich toe te trekken.

Onne Gerritsen

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Wat is de overeenkomst tussen Andy Warhol en Spyker?

Er is geen overeenkomst zult u denken. Maar als u goed kijkt kunt u er toch een ontdekken. De businessmodellen van Andy Warhol en Spyker zijn bijna gelijk aan elkaar. Of beter gezegd de businessmodellen hadden op elkaar kunnen lijken en dan was Spyker nu succesvol.

Eind jaren vijftig deed Andy Warhol zijn intrede in de New Yorkse kunstscène. Van undergroundkunstenaar groeide hij in de jaren zeventig uit tot hoofd van het eerste, echte multimediabedrijf. Andy Warhol Enterprise Inc. voerde een gediversificeerd beleid en was actief in alles wat met media te maken had zoals boeken, films, televisieprogramma's en een tijdschrift (het wereldberoemde Interview). Zijn organisatie bezat een eigen club (the Dom) en hij was als producer betrokken bij de band Velvet Underground. Daarnaast verhuurde Andy Warhol zichzelf als acteur en fotomodel.

"I realized that I really did have a kinetic business because it was going on without me, zei Andy in 1975 in The Philosophy of Andy Warhol (From A to B and Back Again)."I liked realizing that because I had by that time decided that business was the best art".

En dit was wat hij deed: hij zette zijn kunst op de markt via een bedrijfsmatig proces en zag zijn bedrijf als een vorm van kunst. Het businessmodel van zijn organisatie was structureel onderscheidend en daardoor succesvol.

Vanuit 'The Factory' en later 'The Office' bestuurde Andy Warhol zijn bedrijf, dat actief was in de gehele bedrijfsketen en waar elk onderdeel bijdroeg aan het opbouwen en het versterken van het internationale merk 'Andy Warhol' (het resourcemodel). Andy zelf was de 'rainmaker' en de man waar de ideeën vandaan kwamen (het valuemodel). De belangrijkste inkomstenbron bestond uit de productie van portretten, die in opdracht van de high society en beroemdheden geproduceerd werden en 250.000 dollar per vierkante meter kostten (het revenumodel). Om deze kernactiviteit werd een heel netwerk van sociale contacten opgebouwd (de customer interface). Van de medewerkers werd verwacht dat zij hun baas begeleidden naar de vele feestjes, openingen, dineetjes en andere partijtjes om zo zichtbaar te blijven voor potentiële klanten. In The Office werden bijna dagelijks lunches georganiseerd waarvoor steevast de volgende personen werden uitgenodigd: twee society figuren, een aankomend Hollywoodster, iemand met een Europese adellijke titel en de potentiële klant. Wanneer de lunch niet direct resulteerde in een opdracht dan werd de 'lead' gepaaid met een artikel in Interview.

Bij Spyker liep het allemaal anders. Door verschil van inzicht tussen investeerder en ontwerper moest deze laatste het veld ruimen, waardoor het valuemodel verstoord werd. De investeerders wilden snel geld verdienen en zetten fors in op marketing. Met promoties en een formule 1 team moest het merk opgebouwd worden. Ook het assortiment werd uitgebreid met een SUV. Dit alles gebeurde nog voordat Spyker met zijn sportwagen een marktpositie veroverd had. Waar Andy Warhol vanuit een niche in ongeveer 20 jaar zijn imperium opbouwde moest dit bij Spyker in enkele jaren gebeuren. Spyker kwam in financiële problemen, de directie beloofde haar aandeelhouders en de markt van alles en kon dit niet waar maken. Het aantal geproduceerde auto's bedroeg in de eerste helft van 2007 16 stuks tegen 46 in dezelfde periode het jaar daarvoor. Het vertrouwen van aandeelhouders, consumenten en dealers zonk naar een dieptepunt. Dit had een negatieve invloed op het merk dat niet meer betrouwbaar bevonden werd. Ook het formule 1 team, dat een belangrijk onderdeel in de positionering van Spyker moest worden, werd afgestoten (negatief resourcemodel).

Wat Andy Warhol wel lukte kreeg Spyker niet voor elkaar. Spyker had het businessmodel van Andy Warhol Enterprise zo over kunnen nemen, maar het geduld ontbrak. De Spyker organisatie werd immers niet geleid door een gedreven conceptueel denker met visie, maar door macho-investeerders die zelf zo snel mogelijk deel wilden uitmaken van de internationale high society.

Wat we uit deze cases leren is dat een organisatie minimaal over een gedegen valuemodel en resourcemodel moet beschikken om tot goede revenuen te komen. Marketing kan daar een belangrijke bijdrage aan leveren, maar is niet zaligmakend. Een goed product en veel geduld vormen meestal de basis van het succes.

Mémé Bartels

Bronnen: Andy Warhol in essentie: Hans Den Hartog Jager en The Andy Warhol Show: Gianni Mercurio, Daniela Morea).

Voor meer informatie over de opbouw van een businessmodel zie mijn blog van 27 maart 2007: new business models in media.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Maandag stond in het Parool een klein berichtje: "VS haalt babybedjes China uit de handel. Het ging om één miljoen bedjes die niet veilig zouden zijn. Eerder al waren er berichten over onbetrouwbaar speelgoed uit China dat de Europese markten overspoelde. Door deze berichten kan het beeld ontstaan dat het met de concurrentiekracht van China nog niet zo een vaart zal lopen. Maar niets is minder waard. In "Dragons at your Door" van Zeng en Williamson staat haarfijn beschreven hoe Chinese aanbieders met bedrijfstakontwrichtende innovaties de Westerse markten penetreren. Zij veroveren in rap tempo marktaandeel en doen dit met innovaties die gebaseerd zijn op lage kosten. En nu komt het: het gaat deze Chinese bedrijven niet alleen om massamarkten, ook de niches worden aangevallen en er worden zelfs nieuwe niches gecreëerd.

De markt van wijnklimaatkasten is zo een nichemarkt. Aanbieders, zoals La Sommelière richten zich op de echte wijnkenner met prijzen vanaf $ 1.600 voor een kast met een capaciteit van 100 flessen. Deze nichespelers investeren zwaar in productontwikkeling en marketing, bedienen een kleine markt, vragen een premium prijs en realiseren hoge marges. De Chinese witgoed producent Haier zag de aantrekkelijkheid van deze markt. Door de schaalvoordelen die deze organisatie bezit in de koelkastenmarkt en de lagere loonkosten kon zij wijnklimaatkasten ontwikkelen die een fractie van de investeringen vergden van de gevestigde aanbieders. De distributie werd georganiseerd via bekende grootwinkelbedrijven. Haier hoefde daardoor niet te investeren in merkopbouw en hoge distributiemarges. En zo kon de niche met een lage kostenstrategie en met weinig risico's gepenetreerd worden. Want zelfs bij een klein marktvolume zou de organisatie met een prijsniveau, dat de helft was van dat van de gevestigde aanbieders,winst maken. De volgende stap was de niche uit te bouwen tot een massamarkt. En dat lukte, want de gemiddelde consument bleek inderdaad behoefte te hebben aan betaalbare wijnklimaatkasten. Haier veroverde 60% van de Amerikaanse markt en herhaalde dit kunstje vervolgens in Australië en Korea.

De gevestigde aanbieders stonden voor een groot dilemma. Zij hadden de volgende opties:

• optie 1: de R&D uitgaven sterk verhogen en de productintroducties versnellen. De extra kosten zouden dan bij een relatief kleine groep consumenten terugverdiend moeten worden. Maar zou de consument bereid zijn een nog hogere prijs te betalen? En bovendien als Haier dezelfde weg zou inslaan, zou de organisatie met een tien keer groter marktvolume wel makkelijk in staat zijn de kosten te spreiden.
• optie 2: reorganisatie en snijden in de kosten door bijvoorbeeld delen van het productieproces in China onder te brengen.

Ook het creëren van nieuwe niches zijn voor Haier geen probleem. Eén zo een nieuwe niche is de markt van kindertelevisies. Geen van de bestaande aanbieders zag dit als een apart segment. Haier wel. En weer werd gebruik gemaakt van de bestaande schaalvoordelen in de organisatie. Haier creëerde een tv in de vorm van een kikker. De ogen van de kikker kunnen gebruikt worden als nachtlampjes. De tv heeft een systeem waarbij de kijktijd per keer door de ouders kan worden ingesteld. Ook educatieve spelletjes kunnen erop gespeeld worden.

Vandaag was ik op een congres van MiCompany. De professoren Peter Leeflang en Peter Verhoef presenteerden daar een onderzoek over de rol van Marketing in het Nederlandse bedrijfsleven en de mogelijke oorzaken van de neergang. En wat bleek? Gebrek aan innovativiteit en accountability staan met stip boven aan de lijst van de belangrijkste oorzaken. De Nederlandse marketeer is onvoldoende in staat om nieuwe innovatieve diensten en producten te ontwikkelen.

Ik neem dit onderzoek zeer serieus en ben het met Harry Dekkers van Unilever eens dat het als "Wake up call" beschouwd moet worden. Maar van even lekker nasoezen kan volgens mij geen sprake zijn, want de Chinese marketeers zijn wel innovatief en staan voor de deur.

Mémé Bartels

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Het Engelse weekblad The Economist zag de noodzaak in van innovatie. De CIO, Mike Seery, startte een innovatieproject onder de naam 'Project Red Stripe'. De doelstelling was om in zes maanden een winstgevende, webbased innovatie te ontwikkelen en in de markt te zetten. Het totale budget bedroeg 100.000 pond en er waren nauwelijks beperkingen. Elk merk en alle content van the Economist mochten gebruikt worden. Mike Seery, die Red Stripe ook leidde, vond dat het een open project moest worden en besloot het publiek bij de ideeëngeneratie te betrekken en de vorderingen op een blog wereldkundig te maken.

Het digitale relaas is vertederend en onthutsend tegelijk.

September tot en met januari

Op 15 september is de aftrap van het project. Tot januari wordt de tijd genomen om de zes teamleden te selecteren. Zij zijn uit alle geledingen van de organisatie afkomstig en kenden elkaar niet.
In januari worden de eerste taken verdeeld: het ontwikkelen van een methode voor het verzamelen van ideeën, brainstormen en het selecteren van de beste ideeën, het opstellen van een businessplan en de presentatie van het eindproduct.
De maand februari gaat bijna helemaal op aan teambuilding sessies en activiteiten onder leiding van een ingehuurde professional.
Eind februari wordt de ‘call for ideas’ gepubliceerd op het internet en geplaatst in de blogosphere. Ook wordt er veel en heftig gediscussieerd over de definitie van het begrip innovatief: wanneer is iets een innovatie? Het team besluitt dat een echte innovatie de 'wow-factor ' moet hebben en dat het daarnaast een probleem moet oplossen of in een behoefte voorzien.
Op 28 februari bericht de blog over de juridische zorgen waarmee het team worstelt. Wie is er straks eigenaar van het winnende idee? Wat te doen als twee mensen hetzelfde winnende idee inzenden? Hoeveel geld is een goed idee eigenlijk waard?

Maart tot en met mei

Half maart zijn er al 200 ideeën binnen, terwijl de e-mailcampagne naar de abonnees nog niet goed op gang gekomen is. Op 12 april meldt de blog dat de evaluatie van alle ideeën bijna rond is. De spanning stijgt en vervolgens zwijgt het blog tot eind juni. Het projectteam wil het winnende idee niet prijsgeven. Bang dat anderen ermee vandoor gaan en angst voor gezichtsverlies. Stel dat het winnende idee intern niet goed valt? Het project stoppen is een te grote afgang en berokkend schade aan het imago van The Economist. Dus eerst maar onderzoeken hoe de vlag er intern voor hangt.

De onzekerheid slaat toe. Mark Hurst (in 1999 bekroond als Amerikaanse netrepreneur van het jaar) wordt tussendoor in een post nog even aangehaald:
"A companys best bet, in the long run, is to deliver what customers really want: and that often isn’t an endless list of features, but a genuine benefit- like productivity- or better communications- or some new skill. Delivering on the long-term value might require more disciplined product development, but it pays out in the end".

Juni en juli

Op 29 juni is het dan eindelijk zover. Het projectteam onthult het idee: The Economist wordt actief in de non-profitmarkt. Het idee is om een global platform op te zetten, een marktplaats waar de kennis van de hele wereld gekoppeld wordt aan projecten in ontwikkelingslanden. Het staat er echt en het werkt zo: NGOs (non-governemental organisations/non-profitorganisaties) kunnen taken, waarvoor zij hulp zoeken op het platform plaatsen. Gekwalificeerde consumenten kunnen dan te hulp schieten door het ter beschikking stellen van kennis en vaardigheden. Simpel!
Goed idee? Succesvol project?

De directie van The Economist was waarschijnlijk not amused, want eind juli was Red Stripe voorbij.

Ik begrijp niet dat The Economist met Red Stripe startte en er serieus in wilde investeren, want in dit project was echt alles van begin tot eind fout. Het was bij de start al kansloos. Om maar wat te noemen: leuke ideetjes vormen een te smalle basis voor het ontwikkelen van structureel rendabele nieuwe producten of diensten; een team van niet in marketing gespecialiseerde professionals heeft onvoldoende bagage om een innovatieproject succesvol uit te voeren; het idee sloot niet aan op de competenties van de organisatie; het businessmodel ontbrak en van een verdienmodel was geen sprake.

Ik heb, het spijt me zeer, smakelijk om het hele verhaal gelachen. Niet om The Economist of het Project Red Stripe. Ik ben ervan overtuigd en weet trouwens uit ervaring dat de gehanteerde methode van aanpak in heel veel, zowel grote als kleine, organisaties wordt toegepast. Wat mij vooral amuseerde was de naïviteit waarmee het hele gebeuren op het internet verslagen werd.

Mémé Bartels

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Al enige tijd heb ik het gevoel dat de spanning eraf is, de schwung eruit is, de opwinding weg is. En sinds eergisteren weet ik het (bijna) zeker. De nieuwe mediamarkt is de pioniersfase voorbij.

Eergisteren was ik aanwezig bij het Cross Media Café van Immovator. De gasten waren minister Ronald Plasterk, ondernemer Willem van Kooten, investeerder Hubert Deitmers en de “Dutch serial Internet Entrepreneur” Boris Veldhuijzen van Zanten. Het ging over ondernemen in de nieuwe mediawereld en de boodschap was allesbehalve dynamisch.
Eensgezind riepen de panelleden dat leuke ideeën alleen niet genoeg zijn. Als eerste de markt betreden is geen garantie voor succes. De minister vertelde dat hij enthousiaste studenten en jonge ondernemers op het hart drukt dat het nu toch vooral gaat om het maken van de juiste keuzen en dat een onderscheidend vermogen in de markt onontbeerlijk is. Huibert Deitmers van Van den Ende & Deitmers  en Willem van Kooten waren het er over eens: alleen bedrijven met groeipotentie, een bewezen businessmodel, structurele omzet, een vast klantenbestand en een excellent managementteam zijn het investeren waard.

Op kantoor toch nog maar eens het boek van Gerard Tellis en Peter Goden opengeslagen: “Will and Vision, How Latecomers Grow to Dominate Markets” uit 2002. Tien jaar lang onderzochten deze heren de invloed van het vroeg of laat betreden van markten op structureel marktleiderschap in 66 verschillende markten, waaronder de nieuwe mediamarkt. En de opzienbarende conclusie is dat marktpioniers slechts zelden uitgroeien tot marktleiders. De meesten hebben een laag marktaandeel of overleven niet. Ook het als eerste de markt betreden leidt zelden tot structureel en langdurig succes.

De “American Dream” lijkt over. Niet elke internetonderneming verandert meer in goud. En niet elke internetentrepreneur is à priori een ondernemer. Van Kooten heeft gelijk. De tijd van de 4T’s van Van Kooten is aangebroken. Talent, Toewijding, Tijgeren (door het stof gaan, ploeteren en alsmaar doorgaan) en Timing.

Mémé Bartels

Het onderwerp van dit blog is de mediasector, één van de specialismen van Science & Strategy.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Naar aanleiding van zijn mooie rapport – letterkennis: ruim voldoende; rijmen: goed; et cetera – hebben wij onze zoon van vijf jaar zijn eerste Game Boy cadeau gedaan, de Game Boy Micro. En ik geef graag toe, dit instapmodel smaakt naar meer.

In 1997 assisteerden wij een Nederlandse fabrikant van traditionele spelletjes en puzzels bij de ontwikkeling van nieuwe producten. Wij vonden het strategisch verstandig om de business definition van de organisatie uit te breiden en wij bedachten interactieve, op IT geënte producten. Hoe leuk de producten ook waren, het ging er bij de directie niet in. De organisatie bleef en blijft tot op de dag van vandaag nog doen wat ze altijd al deed: het maken van traditionele spelletjes en puzzels. In een kleinere markt, dat wel.
Ninetndo daarentegen zag niet op tegen verandering. De organisatie vond zichzelf tenminste driemaal opnieuw uit en evolueerde van een producent in speelkaarten tot een aanbieder van familie-entertainment.

Na de tweede wereldoorlog realiseerde de directie van Nintendo zich dat de traditionele speelkaartenmarkt niet meer aantrekkelijk was. De organisatie ontwikkelde een methode om kaarten te plastificeren en sloot met Disney een overeenkomst voor het gebruik van haar karakters op de Nintendo kaarten. Met deze stap bouwde de organisatie competenties op in de kindermarkt. Deze competenties waren in een latere fase bepalend voor de groeirichting van de organisatie: een focus op de speelgoedmarkt.

Met de ontwikkeling en introductie van elektronisch speelgoed zette Nintendo jaren later een volgende stap in haar ontwikkeling. Nintendo deed wat onze Nederlandse vrienden met hun spelletjes niet durfden: de organisatie breidde de technologie-as van haar business definition uit met op IT gebaseerde producten en legde zo opnieuw een basis voor de toekomst.

De derde grote verandering vond begin deze zomer plaats. Nintendo introduceerde de Wii. Het apparaat is een technologische innovatie, is makkelijk in het gebruik en reageert op natuurlijke bewegingen van de gebruiker. En opnieuw wordt de business definition opgerekt. Nintendo richt zich in het vervolg op de leeftijdsgroep van 5 tot 95 jaar, met een focus op de niet-gebruiker.
Met de Wii kan je je conditie op peil houden, je brein fit houden, spelletjes met meerdere personen tegelijk spelen, tennissen, golfen, honkballen, bowlen en boksen en het zal vast niet lang meer duren en dan kun je ook je talen bijspijkeren of nieuwe talen leren.
In Amerika speelt een op de acht mannen van boven de 50 jaar al met de voorloper van de Wii en eenderde van de Nintendo spelers is vrouw.

Nintendo laat zien dat innovatie niet iets eenmaligs is. Het is continu risico’s nemen, productmislukkingen incasseren, stevig voortbouwen op de competenties van de organisatie en bovenal MOEDIG zijn.

Mémé Bartels

Deze blog heeft als onderwerp groei- en differentiatie strategieën. Dit is de kernactiviteit van Science & Strategy.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Morgen wordt de nieuwe Openbare Bibliotheek Amsterdam (OBA) geopend. “Hoe boeken lenen weer een belevenis wordt” kopte het NRC Handelsblad gisteren. De nieuwe bibliotheek, ontworpen door architect Jo Coenen, is de grootste van het land. En de foto’s van het interieur van deze ‘tempel der belevenis’ zijn spectaculair. Kosten noch moeite zijn gespaard. Het gebouw zelf kost rond de €74 miljoen, het hangt vol met kunst van onder andere Claudia Jongstra en de modeontwerper Aziz Bekkaoui heeft het personeel in bedrijfskleding gestoken. De openbare bibliotheek is geen “muffig hol meer”, het is een concept. Het is het centrum van informatie, cultuur, ontmoeting en educatie en is elke dag (ook in het weekend) open van 10.00 tot 22.00 uur.
 
Naast, je zou het bijna vergeten, het uitlenen van boeken biedt de nieuwe bibliotheek twaalfhonderd studieplaatsen, waarvan de helft met internetaansluiting. Ook is er een literair theater met 270 zitplaatsen (Theater van ’t woord), een Annie M.G. Schmidt jeugdtheater (40 zitplaatsen), een tentoonstellingsruimte, een leescafé, een lees- en speelpaleis voor kinderen, een restaurant dat door La Place geëxploiteerd wordt, een parkeerdek, vergaderzalen, zes pleinen (bijvoorbeeld een gezondheidsplein, integratieplein, Herman Broodplein), en nog veel meer. De nieuwe Openbare Bibliotheek heeft echt alles, behalve een goed businessmodel.
Ik wil geen doemdenker zijn, maar ik houd wel mijn hart vast.
De directeur Hans van Velzen verwacht twee miljoen bezoekers per jaar. Dit is een verdubbeling van het aantal dat de oude bibliotheek op de Prinsengracht bezocht. Ik vraag me sterk af wat het verdienmodel is en, vergeef me mijn kwade gedachte, of ze het nieuwe concept überhaupt wel op haalbaarheid bij consumenten getoetst en doorgerekend hebben. De bedreigingen die de openbare bibliotheek omringen zijn immers talrijk:

• Een belangrijke trend in de bibliotheeksector is de sterke ontlezing. Het aantal leden en uitleningen loopt terug en vooral het gebruik van lidmaatschapgebonden diensten neemt sinds 2001 af.
• Het aantal diensten waarvoor niet betaald hoeft te worden neemt toe, zoals internetten of de digitale toegang tot de tests van de Consumentenbond. Hierdoor is het aantal bezoekers van 2004 tot 2005 gelijk gebleven, wat er met de omzet gebeurd is laat zich raden.
• Met attracties en fors ruimere openingstijden moet de verdubbeling in aantal bezoekers gerealiseerd worden. Het literaire theater is tot 2008 nog maar eenentwintig dagen per maand geboekt en in de omgeving van de bibliotheek kampt het Muziekgebouw aan ‘t IJ met een programmeringstekort en staat het voortbestaan van de Melkweg door een miljoenentekort op het spel.

De eerste financiële tegenvaller heeft de nieuwe directeur al gehad. De bedoeling was dat de ruimere openingstijden met de huidige personeelsleden ingevuld zouden worden. Naast de verplichting om in het weekend en ook ’s avonds te werken, werd er een wijziging in de lengte van de werkdag voorgesteld (van acht naar zeven uur). Vooral dat laatste was tegen het zere been van het personeel, omdat bijvoorbeeld mensen met een vierdaagse werkweek zo toch vijf dagen zouden moeten gaan werken. De bonden kwamen eraan te pas en de directeur heeft moeten accepteren dat zijn begrote personeelskosten niet realistisch zijn.

De jaarlijkse subsidie aan de bibliotheek is door de gemeente Amsterdam inmiddels verhoogd van ruim € 7 miljoen tot € 12 miljoen. Hiermee zijn 80 à 85% van de geraamde exploitatiekosten gedekt. De vraag is of de bibliotheek in staat is de overige kosten te dekken. Dit hangt helemaal af van het aantal bezoekers dat bereid is regelmatig de tocht naar de IJ-oever te maken en geld uit te geven aan de geboden diensten.
De NRC van gisteren rept van “klantgericht denken, dat nu eindelijk tot de minst voorspelbare plek: de openbare bibliotheek is doorgedrongen”. Maar ik denk dat deze vorm van ondoordachte klantgerichtheid de openbare bibliotheek, de gemeente Amsterdam en de gehele gemeenschap op langere termijn duur kan komen te staan.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Vorige week was Getty Images in het nieuws met de overname van Pump Audio Inc. Pump Audio levert de rechten voor het gebruik van muziek van ongebonden artiesten. Musici kunnen hun muziek uploaden op de site. Organisaties die muziek willen gebruiken ter ondersteuning van hun marketingcampagne kunnen per genre zoeken en de muziek beluisteren voordat zij tot aanschaf overgaan.

Nu ben ik dol op mooie foto’s en Getty Images is een van mijn favoriete stockfotosites. Naar aanleiding van de overname ben ik daarom wat dieper in de strategie van Getty gedoken. En wat blijkt, deze is al vanaf de oprichting simpel, maar heel doeltreffend.
Getty Images is in 1995 door een erfgenaam van John Paul Getty jr. opgericht. De strategie van de organisatie was om door overnames in de gefragmenteerde stockfotomarkt snel marktaandeel op te bouwen. In slechts enkele jaren werden meer dan 40 bedrijven geacquireerd en met “het rijgen van kralen” werd Getty Images uiteindelijk de grootste stockfotoleverancier van de wereld.
Het aanbod van Getty bestaat uit miljoenen stockfoto’s, de doelgroep zijn organisaties die foto’s willen gebruiken in promotiemateriaal of in jaarverslagen. Getty Images is daarmee een alternatief voor het zelf inhuren van een (dure) fotograaf. Daarom is het prijsniveau relatief hoog, voor een foto moet gemiddeld $ 500 betaald worden.
Helaas werd Getty Images met de opkomst van web 2.0 met een snel veranderende markt geconfronteerd. Op het web worden foto’s voor bijna niets aangeboden. De organisatie werd gedwongen haar strategie aan te passen.
Organisaties die geconfronteerd worden met bedrijfstakontwrichtende innovaties, zoals Getty Images, kiezen vaak voor een vlucht naar boven: een aanbod op maat met hogere prijzen en hogere marges. Getty Images zou in dat geval haar dienstverlening hebben kunnen uitbreiden van het leveren van alleen de foto naar bijvoorbeeld het ontwerpen van het promotiemateriaal waar de foto deel van uitmaakt.
Getty Images koos voor een andere optie en besloot zelf een rol te gaan spelen in de door innovators gedomineerde digitale markt. In 2004 nam het voor $ 50 miljoen iStockPhoto over, dat foto’s voor gemiddeld $ 1 per foto verkoopt. De doelgroep van iStockPhoto is dezelfde als die van Getty Images, alleen de foto’s van de eerste zijn vooral geschikt voor het gebruik op websites en in PowerPoint presentaties.
Met de aankoop van Pump Audio, waarin circa $ 42 miljoen geïnvesteerd wordt, rekt Getty Images haar businessdomein verder op. Getty Images realiseert zich dat haar kernactiviteit niet het leveren van beeldmateriaal is. De organisatie is actief in de belevingsmarkt en verkoopt ondersteunend beeld- en geluidsmateriaal, dat zonder veel gedoe en tegen redelijke prijzen kan worden aangeschaft. Een bijkomend voordeel is dat de muzieklicentiemarkt net zo gefragmenteerd is als de stockfotomarkt van 20 jaar geleden. Het rijgen van kralen is één van de competenties van Getty. Het succesvolle kunstje kan dus gewoon herhaald worden.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Het gaat niet goed met Dell. Het eens zo succesvolle businessmodel staat onder druk. In 2000 was Dell het grote voorbeeld van strategische innovatie. De markt waarop de organisatie zich richtte, was de markt van desktops voor corporate clients en Dell zette deze markt met een nieuw en zeer succesvol businessmodel op zijn kop. De direct sales benadering was baanbrekend. Door efficiënte, logistieke processen konden de voorraden laag gehouden worden. Aan dure dienstverlening deed Dell niet. Lage kosten en concurrerende prijzen waren het resultaat. Dell was een kruising tussen een postorderbedrijf zoals Wehkamp (vanwege het distributiekanaal) en een fastfoodketen zoals McDonalds (vanwege de focus op efficiëntie en standaardisatie). En de vraag die ons jaren bezig hield was: Hoelang is dit businessmodel houdbaar? Het antwoord is: zes jaar.

Sinds vorig jaar verliest de organisatie in rap tempo marktaandeel. De reputatie van Dell is aangetast door problemen met de financiële autoriteiten, directiewisselingen en klagende klanten. Grote blunders met grote consequenties, maar de belangrijkste bedreiging is de eindigheid van het businessmodel. De organisatie is door de concurrentie ingehaald. Ook HP is door optimalisatie in de keten in staat lage kosten te realiseren. En nog meer pech, de groei van de pc-markt vindt plaats in het consumentensegment. In de laptopmarkt om precies te zijn, waar een trend naar grotere en krachtigere machines zichtbaar is. Het gewicht en de afmeting van het apparaat, het keybord en de aanslag van de toetsen en de helderheid van het scherm zijn voor de consument de belangrijkste attributen. Uit onderzoek van de NPD-group blijkt dat de consument eerst wil zien en dan kopen. In eerste kwartaal van dit jaar werd 61% van de pc’s verkocht via de detailhandel. HP, dat onder de vorige directievoorzitter hardnekkig en weinig succesvol trachtte om Dell in zijn markt te verslaan, maakt nu handig gebruik van de trends in de markt. Van direct sales is de focus verlegd naar de detailhandel en de consument. De samenwerking met de handel is sterk verbeterd. Voor retailketens ontwerpt HP exclusieve modellen, zoals een modieuze zilverkleurige notebook voor Best Buy Co. Ook de communicatie is aangepast. De HP laptop is niet langer een technisch apparaat, maar een modieus en emotioneel accessoire. Deze nieuwe strategie heeft HP geen windeieren gelegd. De organisatie heeft Dell verslagen en is nu de grootste in de markt.

“The Direct Model has been an revolution, but is not a religion”, verklaarde Michael Dell onlangs. De organisatie vindt zichzelf opnieuw uit en past het businessmodel aan. De focus op de corporate markt wordt losgelaten. Retail wordt een belangrijk distributiekanaal, er is al een samenwerking met Wall-Mart. En afgelopen week berichtte de Financial Times dat Dell in het corporate segment van plan is om bedrijven gespecialiseerd in computer services te acquireren. Moed kan Dell niet ontzegd worden, maar de vraag is of Dell met de nieuwe strategie in staat is om genoeg waarde voor de klant te realiseren, waarmee de nummer 1 positie in de markt opnieuw op de vijand veroverd kan worden.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Weer een overname in digitaal medialand. Vorige week werd het in Londen gevestigde Last.fm door het Amerikaanse CBS  overgenomen. Met de overname was $280 miljoen dollar gemoeid.

Last.fm is een “social music revolution”: het is een website die een digitale community van muziekliefhebbers de mogelijkheid biedt om muziek te beluisteren, te ontdekken en met elkaar te delen. Van elke gebruiker bouwt Last.fm een gebruikersprofiel, waarin de muzikale smaak wordt vastgelegd en dat de basis is voor muzikale aanbevelingen. Ook een overzicht van meer dan 200.000 muziekfestivals over heel de wereld is op de site te vinden. De site is populair omdat het gebruik gratis is vanwege de groei van social networking in zijn algemeenheid

Last.fm is in 2002 opgericht en via mond-op-mondreclame gegroeid. Op dit moment heeft de site meer dan 15 miljoen geregistreerde gebruikers in 200 landen, 10 miljoen artiestenpagina’s en is deze geladen met 95 miljoen muziektracks. De gebruikers zijn jong en zeer betrokken, behalve in Amerika waar 60% ouder is dan 35 jaar en slechts 25% tussen 18 en 34 jaar.
Vorig jaar werden contracten getekend met EMI en Warner Music waardoor er nu muziekvideo’s en audiotracks gratis worden aangeboden.
Hoewel de site abonnementen aanbiedt zijn er nog onvoldoende inkomsten. Dankzij een investering van Index Ventures van € 56 miljoen kon de organisatie voortbestaan.

De vraag die zich opdringt is: Waarom is een website die niets opbrengt maar wel veel geld kost een interessante overnameprooi?
Natuurlijk is een gedeelde strategische visie op de toekomst een goede reden. Zowel CBS als Last.fm zien veel mogelijkheden voor intelligente, gepersonifieerde en nog slimmere sociale netwerken. Ook de gedachte om het Last.fm- concept uit te rollen naar andere media, zoals bijvoorbeeld televisie speelt bij de overname een rol.

Maar de echte reden is het businessmodel van de kopende partij. In de mediamarkt van vandaag is de interactie met de klant en de kennis van de gebruiker dé killer application. In traditionele zendergeoriënteerde mediaorganisaties speelde dit geen enkele rol. In hun businessmodel is de customer interface onderontwikkeld. (Voor meer over customer interface en het businessmodel zie mijn post van 27 maart: New business models in media). Maar de markt is veranderd en de traditionele media lijden onder de opkomst van internet. Adverteerders keren hun de rug toe en gaan vaker digitaal.
Sociale netwerken als Last.fm bestaan bij de gratie van interactie met de gebruiker en zijn daarom interessant. Voor CBS is de overname van Last.fm een schot in de roos. De site is in het bezit van contactgegevens en heeft de technologie om klantprofielen rondom behoeften te genereren. Reclameboodschappen kunnen zo precies bij de juiste doelgroep af geleverd worden. En exact dat is goud waard in medialand.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Afgelopen woensdag werd door het NUV (Nederlands Verbond van Uitgevers) een onderzoek gepresenteerd waarin het belang van advertenties in print voor een groep van consumenten aangetoond werd. In de mediawereld lijkt het alleen maar te gaan om advertentie-inkomsten en ook dit onderzoek bevestigd dit beeld. Het creëren van unieke waarde voor de klant is nauwelijks onderdeel van het beleid.

Maar tussen alle mediabedrijven die in hun speurtocht naar een succesvol revenumodel alles doen om de adverteerder te behagen, is er een uitzondering. Dat is Craigslist. Deze exoot brengt op basis van digitale rubrieksadvertenties vraag en aanbod in lokale gemeenschappen bij elkaar, zonder daarbij de klant te overspoelen met commerciële boodschappen en zonder de consument kosten in rekening te brengen.

De site van Craigslist is simpel. Geen toeters en bellen. De look and feel dateert van 1999. Persoonlijk vind ik deze site niet om aan te zien, maar de uiterlijke aantrekkingskracht van de site is in het businessmodel van Craigslist totaal niet belangrijk. En ook de klanten maken zich daar niet druk om. De site hoort tot de top 10 van de best bezochte websites in de VS. Er worden per maand meer dan 750.000 vacatures geplaatst en meer dan 14 miljoen overige rubriekadvertenties. De organisatie die dit succes realiseert is uiterst efficiënt en bestaat uit 24 mensen. Er is geen staf, aan marketing en sales wordt niet gedaan. De gebruikers doen zoveel mogelijk zelf: ze publiceren de content en helpen elkaar bij problemen. Ook zijn zij zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van de content op de site, zij kunnen onbehoorlijke advertenties “afvlaggen”. Hoewel de site ouderwets oogt, is deze qua functionaliteit helemaal van deze tijd. Hij is snel, betrouwbaar, makkelijk te gebruiken en volledig open source ontwikkeld. Miljoenen op- en aanmerkingen van de gebruikers hebben in de afgelopen 12 jaar de site gemaakt wat deze nu is. Verdiend wordt er aan de personeelsadvertenties, waarvoor in zeven steden € 25 per advertentie gevraagd wordt. Daarnaast zijn ook de makelaars in New York voor elke advertentie een fee verschuldigd. Sinds 1999 is de site winstgevend. De omzet van 2006 wordt door analisten geschat op € 25 miljoen en de waarde van de site is volgens hen nog veel hoger.

Resource model	Open source ontwikkeling van de site Low cost organisatie, geen staf, geen marketing en sales
Valuemodel	Functionaliteit afgestemd op gebruikers Geen banners
Revenumodel	Beperkte fees voor zakelijke gebruikers Geen kosten voor gebruiker
User interface	Gebruikers zijn verantwoordelijk voor de content en de kwaliteit van de site Hoge betrokkenheid van gebruikers bij de site

Het businessmodel kenmerkt zich door extreem lage kosten en een hoge toegevoegde waarde voor de afnemers. De strategie van Craigslist is niet gericht op groei, niet gericht op winstmaximalisatie en ook niet gericht op het zo snel mogelijk vullen van de eigen zakken. Maar wel op het zo goed mogelijk bedienen van de klant. Waar kom je dat nog tegen?

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

The Financial Times of the 10th of May mentioned in an article called: “Viacom sags on MTV restructuring costs” that Viacom’s second quarter earnings fell 36 percent. The decline in earnings was caused by a restructuring of MTV Networks earlier this year in which 250 jobs were cut and dozens of freelance workers were let go. MTV Networks International (MTVNI) is the world's largest global network, spanning niche brands from pre-school to adulthood, broadcast on air, online and on mobile. The organisation broke new ground 25 years ago when it debuted as a music-video TV channel. MTV was a pioneer in the youth cable tv market in the 80’s and its business model was extremely succesfull.

What went wrong at MTV Networks?
Due to the market developments MTV is loosing its competitive edge and it now faces daunting challenges:

• The core audience has expanded its interests to global media. No piece of the network is under as much fire as the core MTV channels. Its younger audiences are the most easily lured away in this age of do-it yourself music mixes, pod casting, and streaming video.
• The marketing arena is rapidly changing. Faith in advertising and the institutions that pay for it is waning, while faith in individuals is on the rise. Peers trust peers. Top-down messaging is losing traction, while bottom-up is gaining power. Besides this, advertisers are seeking direct contact with their customers instead of reaching the masses.
• The competition is getting tougher. A growing number of Web sites are using music videos to lure young people and steal some of MTV’s market share. Major Internet players, from search engine Yahoo! to YouTube, are striking deals to broadcast music videos over broadband. They pursue the same strategy that won Viacom’s MTV Network cult-like control of the 12-34 years old audience two decades ago and hope this strategy will prove just as successful today on the web.
• Competitors have made some key advances. Yahoo Music has streamed video since acquiring Launch Media in December 2001. LAUNCHcast, along with being a free music service, is a polling machine of remarkable size. It is in a sense constantly taking the pulse of the culture, learning how artists fit into it through the clicks of millions of music fans. Consequently Yahoo! knows quite a bit about the listeners who liked a song. It knows their gender, age, zip code and a lot about their musical taste from having tracked their listening behaviour and ratings. These data streams can unlock a powerful new way of marketing. Yahoo! was mid 2006 the most visited destination on the web for free music videos, followed by AOL Music. MTV Networks, with 8,3 million unique viewers ranked 3 (Nielsen/NetRatings). Yahoo Music has the same content as its competitors. But it lets people exchange playlists through instant messaging and generally has a more personalized experience which contributes to having the largest audience.
• MTV, with its cable stations and online presence, is still the go-to brand for music content, both for young people and artists. It has stayed this way in part because of time-limited agreements with artists that enable MTV to broadcast artists videos exclusively for a brief period. Musicians sign this agreements to gain access to a large music-buying audience that flocks to MTV in part because it knows MTV’s Web site and cable channels will have the video first.

To stay ahead of the competition MTV Networks decided on the following actions:

• Penetrating new segments: MTV for Life . MTV has spent nearly all of its first 25 years trying to capture the attention of young people. But as viewers age, they often move to other TV offerings or entirely different media. More than half the American public is 35 and older, and they dominate the wealth in the country. MTV wants to be able to reach that audience instead of seeing them leave some of MTV’s existing channels. A half-dozen new channels, focusing on lifestyle, money, and health are in development that will target late teenagers and early boomers. Getting distribution for new TV outlets is no easy task since more than 400 channels are already on cable and satellite systems focusing on every imaginable niche. And plenty of them are aggressively trying to connect with boomers, from HGTV to CNBC. Nielssen Media research shows that people in 35 to 50 range are watching even more tv these days and that they represent the fastest-growing segment on the web.
• Expand distribution: Mobile telephone. MTV Networks is trying to build viewers through a new medium: mobile telephone screens.
• Research done by MTV learned that viewers watched an average of three hours a week, demand was very high in the morning and the evening during the commuters hours. Parents are tuning in for their kids when they have to wait somewhere. The key is snack-size content.
• Expand distribution- online gaming platform. New York's MTV Networks is integrating its television series with a new online gaming platform to draw in more young viewers and entice more advertisers. The network recently launched Daily Rage! at dailyrage.mtv.com where players embark on scavenger hunts designed to mirror MTV's primetime series such as My Super Sweet 16, Hollywood Reporter said Monday. Players seek hidden icons that win them cash and merchandise prizes.
• Expand distribution- non-exclusivity. More and more content providers will become open to showing their content online and splitting the advertising profits with internet companies. Part of that approach has been for both big media and online companies to embrace non-exclusivity. Both AOL and Google, for example, have content deals with MYV. It makes sense from a business perspective because MTV wants as many people as possible to see its ads and drive traffic to its site.
• Growth through acquisition and partnerships. MTV Networks is doing something alien to the start-from-scratch culture: seeking acquisition and partnerships. MTV Network bought companies like an amateur short-film website, a children’s website and a number number of digital properties like Harmonix Music Systems, Inc., Quizilla.com,  Atom Entertainment, Inc.,Youth Media & Marketing Networks, the parent of Publisher, Xfire, Inc.and BET Interactive.

Although MTV Networks is losing its competitive edge the organisation has opted for a horizontal growth strategy. In our opinion this makes MTV Networks even more vulnerable. What it should do is redefining its business model and enhancing its value proposition to its core customer.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

The business model of Bloomberg is distinctive and successful because achieving customer value is at its centre. In our opinion this business model is very innovative compared to the business model of traditional media companies like for example Reed Business.There are three activities in which Bloomberg differentiates itself from the competition.

• the focus on a specific customer group;
• a crossmedia offer focussing on the specific need of the target group
• services focussing on the day-to-day work process and the available free time of the user.

In almost 20 years, Bloomberg has become one of the largest and most profitable suppliers of business information. Bloomberg’s competitors, including Reuters, also provide online news and financial information to the financial sector. They focused in their market exploitation on the buyers of their products; the IT manager. The requirement of this group was mainly aimed at standardised systems. When Bloomberg entered the market in the late eighties, the organisation elected to focus on the users of the information; dealers and financial analysts. Bloomberg developed a system that met the wishes and requirements of the users and that made it possible to perform analyses immediately on the information. Bloomberg also addressed the fact that the target group had a great deal of money but but little time to spend it. The organisation realised that the financial markets are somewhat less hectic at certain times. Bloomberg decided to add information and services to its system that addressed the personal lives of the trader. Thus opportunities to order flowers, clothing and jewellery were added, trips could be booked, information could be obtained on wines and property could be sought. The result was that analysts and traders urged their employers to choose Bloomberg.

Through this, Bloomberg evolved into a global financial media company which employs some 8,000 people. Bloomberg has already pursued a multimedia strategy for many years. The business domain comprises activities in the areas of financial analysis, news and information. Bloomberg Professional integrates data, news, analyses, multimedia reports and e-mail in a single platform and provides direct access to more than 3.6 million financial instruments. The benefit for the customer is acquiring support for taking decisions and performing transactions in all currencies. More than 1,000 data analysts are responsible for the analyses and the data input. The service is available 24 hours a day, with 24-hour technical support that is provided by 260,000 professionals in more than 125 countries. Bloomberg has its own news service, a TV broadcaster that offers interactive programmes, a radio broadcaster and Bloomberg publishes magazines and books.

Facts & figures

• 2005 Sales (millions): $4,100
• Annual Sales Growth: 17.1% 2005 Employees: 8,200
• Annual Employee Growth: 2.5%
• The founder owns 72% of the group

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

eMusic is one of the largest retailers of independent music and is currently the second largest download service after iTunes. The organisation offers digital music in a compatible format and has chosen a “long tail” approach.

eMusic differs from other well-known subscription music services (such as Napster and Rhapsody) in that the files available for download are in the MP3 format, making them fully iPod-compatible and free from digital rights management software restrictions (such as expiration, copying or CD-burning limitations). By partnering with independent labels overlooked by other retailers, eMusic is able to offer low priced digital music. The audience, that is attracted to eMusic is in the age range of 25 to 55, with high income and precious time. To date, this group has been ignored by the major labels and their needs have been ill met.
 
Three years ago eMusic was owned by Vivendi Universal. At that time the organisation was in serious financial trouble. eMusic offered unlimited downloads to users who paid the monthly subscription fee, but each downloads lost the company $ 0,08. Anyone who downloaded more than 125 tracks actually cost the company money. And plenty of people were doing so. In 2003 Vivendi sold the company to a private equity firm. The new management adjusted the revenue model and rebuilt the site in order to enhance the quality and the attractiveness of the site.

The revenue model is still based on a monthly subscription, but the number of free downloads has been limited. The subscription starts at $12.99 a month for 40 downloads. That works out to less than $ 0,32c per song, which is very cheap compared to other sites like iTunes, which charges $ 0,99. The site works well, downloads are quick, and it has a lot of tools with which to discover new music. Amongst the eMusic staff are several music critics, who are responsible for the content of the site, which is a guide for consumers to explore new music.

 

For the full size graphic click here.

As a private firm eMusic publish its financial information, but analysts agree on the success of its subscription model. The organisation claims a market share of 12% (compared to Apple’s 61%), and it has sold more than 60 million songs. The subscriber base has grown to 175.000 with an average age of 39, which is relatively high as the digital music industry generally caters to a young audience.
The average downloads per customer at eMusic is 20 songs a month, whilst an iTune customer downloads only one song a month.

Fact & figures

• More than 2 milion tracks
• More than 13.000 independent labels
• 175.000 subscribers, average age 39
• Market share of 12% against Apple’s 61% market share
• Owned by Dimensional Associates (a private equity company)
  

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

De marktwerking in de zorgsector in Nederland heeft tot nu toe nog nauwelijks tot nieuwe businessmodellen geleid. Groot, groter, grootst is het adagium. Dat het ook anders kan, bewijst het businessmodel van het Amerikaanse ziekenhuis Grifiin. Hier is echt een strategische keuze gemaakt , die bovendien consequent is uitgewerkt.

Griffin Hospital is een klein allround ziekenhuis met 160 bedden in Lower Naugatuck Valley in Connecticut. In de jaren 80 had het ziekenhuis grote financiële problemen, patiënten meden het en er werd gevreesd voor het voortbestaan. De directie van het ziekenhuis was zich ervan bewust dat de organisatie niet op topklinisch niveau mee kon komen met de grotere ziekenhuizen in de regio. Daarom maakte Griffin een duidelijke strategische keuze. Griffin koos voor de functie van regionaal ziekenhuis en besloot zich te onderscheiden met een extreme focus op de patiënt en de familie. Vanaf die tijd is de filosofie van de organisatie gebaseerd op het Planetree Model, een holistische benadering waarin aandacht besteed wordt aan de mentale, emotionele, sociale en fysieke behoeften van de patiënt.
Centraal in het beleid van Griffin staat de empowerment van de patiënt door het verstrekken van kennis, zodat deze een actieve partner in het zorgproces wordt, die zelf verantwoordelijk is voor de eigen gezondheid en het nemen van beslissingen over de behandeling. Dit doet Griffin door patiënten en hun familie informatie te geven over de diagnose en de behandeling, de medische conditie van de patiënt en inzage te geven in het totaal aanbod aan traditionele en nieuwe therapieën.

  

Klik hier voor een vergroting van de afbeelding.

De inrichting van het ziekenhuis heeft door de stoffering en het gebruik van indirect licht meer weg van een hotel dan van een traditionele cure organisatie. Er zijn keukens waarvan zowel de staf als de patiënt gebruik kan maken. Er is een bibliotheek. De patiënten kunnen van live muziek en van de aanwezigheid van huisdieren genieten. Er is onbeperkt toegang voor bezoek, valet parking wordt aangeboden en er zijn vrijwilligers die helpen in de keukentjes of in de bibliotheek. Medewerkers ontvangen een resultaatafhankelijke salaris. Zij krijgen een bonus wanneer de doelen op het gebied van het leveren van uitmuntende dienstverlening, de groei van de organisatie en de verhoging van de efficiëntie gerealiseerd worden. Het vaste salaris ligt 5 tot 7% lager dan bij andere ziekenhuizen. Griffin behoort de laatste zeven jaar tot de Fortune top 100 beste bedrijven om voor te werken. Het personeelsverloop is laag, de motivatie en productiviteit van het personeel is hoog en Griffin kan makkelijk personeel vinden in een moeilijke markt. Meer dan 80% van de medewerkers komt uit de directe omgeving van het ziekenhuis. Griffin stimuleert haar medewerkers om actief in de gemeenschap te participeren en de organisatie zelf biedt de gemeenschap jaarlijks verschillende gratis gezondheidstesten, trainingen en lezingen om het bewustzijn te vergroten.

Het resultaat
Dit businessmodel heeft geresulteerd in:

• hoge klanttevredenheid;
• meer patiënten (25% meer opnames en 70% meer poliklinische behandelingen tussen 1997 en 2004);
• minder claims van patiënten;
• specialisten hebben hun praktijken uit kunnen breiden met extra artsen;
• minder personeelsverloop.
  

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

The quest for new business models in media
A great deal is written and discussed about the need for new business models for organisations in the media sector. The key drivers of change are the developments that are taking place in the sector. Driven by technology, these are:

• New entrants with a disruptive business model are coming into the market and appear to be successful. The question is whether they will also be able to survive in the long term and how they will be able to continue the success they currently appear to be achieving with their disruptive innovation in the future with a structurally differentiating and profitable model.
• Media are becoming ever more interactive. Consumers are participating in the development of content, so that the difference between the professional and amateur is gradually disappearing. Content is king, but whose content is it actually?
• There is far-reaching differentiation in the media offer. Digitisation makes it possible to cater for the demand for ‘niche products’ (the Long Tail). The mass market is changing into a multi-niche market and the question is how this market can be exploited profitably.
• There is increasingly a pull market, in which consumers themselves determine what media products they wish to purchase (e.g. iTunes).
• Traditional value chains, value propositions, consumer segments and business models are no longer adequate. Established suppliers are under pressure and are hardly in a position to keep pace with the market through innovation. The traditional media companies are required to adapt their current business model, or supplement it with new models.

 
The media sector concludes in various articles and presentations that there is a need for differentiating business models that are structurally profitable. It is striking, however, that almost no one in the sector knows exactly what is understood by a business model.

What is a business model?
Various concepts have been developed for describing business models, including the business model template of Alexander Osterwalder and the strategy canvas of Kim and Mauborgne. Science & Strategy uses a theoretical framework which has been developed by our advisory body. This framework comprises four building blocks:
 
In this weblog we will discuss business models which are distinctive and profitable over a longer period of time, starting with Pixar.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

The business model of Pixar Animation Studio
Pixar Studio has a clearly defined, distinctive and very succesfull business model. In the model of Pixar the activities in the resource model provide the differentiation strength with respect to competitive providers. These are: the presence of creative supertalent (John Lasseter) as creative leader; it is an organisation with permanent employees so that there is optimal benefit from the learning curve;
a tightly organised production process that leads to a relatively high level of efficiency; an internal training institute focussing on the development and retaining of the creative competence (Pixar University); use and development of advanced technology in the field of computer animation; partnership in the area of distribution with Walt Disney (part of Disney since the start of 2006).

Pixar develops films for the general public that are based on computer animation. The organisation has existed for 20 years and employs 800 people. Since 1995, Pixar has released an international movie hit almost every year. Major successes are: Toy Story, The Incredibles, Finding Nemo and Cars. As of 2005, the ambition has been to release a (hit) film each year. The revenue model of the organisation is also based on this. The most important competences of the organisation are in the creative and the engineering (software design) areas. In the field of creativity, John Lasseter is the driving force behind Pixar, in the field of engineering it is Ed Catsmill. Together with Steve Jobbs, who bought the organisation in 1986 for 10 million dollars, they were there at the birth of Pixar’s success. Employees call the trio ‘the Father, the Son and the Holy Ghost.’

 

For the full size graphic click here.

Since the organisation is heavily dependent on creative talent, it has evolved from an idea-centred business into a people-centred business. Pixar’s business model differs markedly from the Hollywood model, in which there is a production organisation that is set up in an ad hoc way for each film. Pixar is an organisation with permanent employees in which the development of the skills, the learning curve of the organisation and the connection with the employees is fundamental. An important part of the organisation is Pixar University, a cross between an art and film academy. Each Pixar employee is encouraged to take lessons here for four hours a week.

The way in which the process has been organised is also distinctive. The time from idea to film is about seven years. The production process is well organised and has various phases. Ex-Disney employees who start working at Pixar praise the efficient production process of their new employer. In addition, unlike normal films in which after the filming nothing more can be changed in the basic material, here the material is continually developed in each phase, with a highly polished film as the result.

The differentiating strength of Pixar is not clearly present in the customer value model and in the area of the customer interface. There is, of course, no specific customer group for which developed products are adapted to the specific requirements and with which a specific relationship is built up. In addition, the distribution is contracted to Disney so that use is made of the general distribution channels in the sector.

Facts  & Figures

• Fiscal Year-End: December
• 2005 Revenues (millions): $274.8
• Annual Revenue Growth: 6%
• 2005 Earnings: $152.9
• Annual Earnings Growth: 8%
• Pixar public Company since 1995
• Pixar subsidiary of Disney since 2006
  

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com