Wat hebben Van Lanschot Bankiers en het advocatenkantoor De Brauw Blackstone Westbroek met elkaar gemeen? Beiden hebben hun strategie aangescherpt en gekozen voor een focusstrategie. Getuigt het van lef dat deze organisaties in een markt waarin iedere order telt met deze strategie durven te komen? Ja zeker.

 

Porter schreef in 1980 zijn boek Competitive Strategy. In dit boek presenteerde hij drie basisstrategieën: kostleiderschap, differentiatie en focus. Als snel bleek dat kostleiderschap geen strategische keuze is, maar veeleer een business model dat slechts door een bepaald soort bedrijven kan worden toegepast. De differentiatiestrategie bleek, in tegenstelling tot de focusstrategie, een breed toepasbare strategie waarbij marketinginstrumenten worden ingezet om verschillen tussen aanbieders te creëren. Wanneer bedrijven kiezen voor een focusstrategie dan kiezen zij voor een beperkte, scherp omschreven doelgroep en doelstelling. Het risico hiervan is, dat er makkelijk concurrentie kan ontstaan binnen het gedefinieerde domein. Een focus is een vrijwillig gekozen beperking en daar is lef voor nodig. De geschiedenis leert dat slechts weinig organisaties een focusstrategie aandurfden. Men koos liever voor een differentiatiestrategie.

 

Van Lanschot Bankiers en De Brauw Blackstone Westbroek omarmen nu de focusstrategie.

 Het Financieel Dagblad meldde vorige week dat Van Lanschot Bankiers heeft besloten om cliënten met een vermogen lager dan € 250.000 niet meer via een private banker te bedienen. Deze cliënten kunnen voortaan gebruik maken van een online dienst. Van Lanschot Bankiers moet zich met haar hoogwaardige servicepakket onderscheiden van haar concurrenten en wil geld verdienen . Cliënten met een vermogen van minder dan € 250.000 renderen te weinig voor de bank. Van Lanschot Bankiers heeft voor een selectieve doelgroep gekozen. De advocaten van de Brauw Blackstone Westbroek hebben ook heldere klantprofielen gemaakt. Wie niet binnen het profiel past moet een ander advocatenkantoor zoeken. Hun visie is dat cliënten op lange termijn een bijdrage moeten leveren aan de continuïteit en winstgevendheid van het kantoor. De advocaten kiezen voor lange termijn relaties met omvangrijke en lucratieve cliënten. De strategie heeft ook gevolgen voor het assortiment en de wijze van marktbewerking. Vooral de meer lucratieve dienstverlening zal de boventoon voeren. Het gevolg is dat de omzet het afgelopen jaar met 20% is afgenomen, terwijl dit bij de concurrenten slechts circa 4% was. Dit wil echter niet zeggen dat de winstgevendheid ook gedaald is. De gekozen strategie getuigt van lef en visie. De Brauw Blackstone Westbroek heeft gekozen voor de klantenkring voor wie zij er op de lange termijn wil zijn. En, waar het geld de komende jaren met hoog gespecialiseerde topadvocaten verdiend moet worden.

 

Beide organisaties gaan voor voor een helder, selectief klantprofiel gekoppeld aan unieke competenties. Theoretisch vormt dit de basis voor een succesvolle focusstrategie. Het succes zal echter moeten blijken in de uitvoering. Zullen deze organisaties in staat zijn om een zo hechte samenwerking met hun relaties te creëren dat zij de concurrentie buiten de deur houden?

Bij een focusstrategie gaat het vooral om de wijze waarop de samenwerking met de relatie wordt ingevuld en gehecht. Daarin zit uiteindelijk de crux.

 

Onne Gerritsen

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Beste meneer Wijffels,

Gaat het wel goed met u?
Ik ben ongerust over uw optreden bij de presentatie van het boek "De Balans van Bovenberg". Want wat u daar zei, dat kan echt niet. Of heb ik iets over het hoofd gezien en was u ingehuurd als stand up comedian? Ook dan was u optreden ver beneden de maat.

U noemt marketing de motor van de wegwerpmaatschappij, maar ik denk dat u niet weet wat het marketingvak precies inhoudt (ik kom graag eens op de thee om u dat uit te leggen). U heeft er geen verstand van en met een populistische opmerking hoopt u te scoren.

En dat is nu juist waar ik een probleem mee heb. Want niet marketing is de motor van de wegwerpmaatschappij maar de zucht naar snel scoren, roem en altijd maar méér.

Voorbeelden zijn er genoeg:

• Vastgoedhandelaren die de prijzen in steden zo opdrijven dat kleinschalige winkeliers verdwijnen. De negen straatjes in Amsterdam dreigen zo verkwanseld te worden.
• Politici die met one-liners het land in trekken en avond na avond op de tv te zien zijn.
• Banken die inferieure producten bundelen en aan elkaar doorverkopen.
• En Herman Wijffels die met een opmerking over marketing een zaal aan het gniffelen krijgt.

 

En toch zou u beter moeten weten, want uw naam prijkt boven de innovatieprijs van de Rabobank: de Herman Wijffels Innovatieprijs, een stimuleringsprijs om duurzame innovaties mogelijk te maken.

Want dat is marketing vooral: het creëren en onderhouden van unieke duurzame klantwaarden.

Voorbeelden zat:

• De innovaties van wooncorporaties zoals koopwoning met terugkoopgarantie en koopwoningen met korting en deling in waardeontwikkeling. Zo hebben ook de starters kans op een fijn eigen huis en wordt de doorstroom in de woningenmarkt bevorderd.
• Ziekenhuizen die hun diensten in ketens gaan organiseren, zodat de behoefte van de klant beter ingevuld wordt.
• Zorgaanbieders die nieuwe concepten (zorg-op-afstand) ontwikkelen, waarmee de kosten van zorg structureel omlaag gebracht worden.
• Het Rijksmuseum dat met een uitgekiende marketingcampagne het museum en de collectie voor een zo breed mogelijk publiek toegankelijk maakt.
• En dan nog alle innovaties die uw prijs gewonnen hebben.

 

Beledigd ben ik door u niet. Maar ik wil u wel vragen de volgende keer eerst goed na te denken voordat u zich laat verleiden tot het snelle gewin.

Hartelijke groet,

Mémé Bartels

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

"Advocatenkantoor Kennedy Van der Laan opent eigen kraamkamer" meldt het FD op 21 augustus. Kennedy Van der Laan gaat haar juridische kennis bundelen met de kennis van partners. Het nieuwe product wordt gezamenlijk in de markt aangeboden. De eerste samenwerking is er al met ABN AMRO dochter Brightbox , adviseur voor personeelsafdelingen, en moet leiden tot een stabiele inkomstenstroom en een relatienetwerk voor de lange termijn. Door samen te werken in de keten ontstaat er unieke waarde voor de klant. Dit is in de markt van de advocatuur een volstrekt nieuw fenomeen

Ook in andere markten zien we dat het in ketens denken tot succes leidt. Wooncorporaties bieden hun klanten steeds vaker nieuwe keuzemogelijkheden waaronder koopwoningen met korting en deling in waardeontwikkeling en koopwoningen met terugkoopgarantie. Bij de koopwoning met korting bepaalt de hoogte van het kortingspercentage op welke manier bij terugkoop van het huis door de wooncorporatie de waardeontwikkeling wordt gedeeld. Door korting op de marktwaarde wordt de woning bereikbaar voor de lage- en middeninkomensgroepen en dus voor starters. En de terugkoopregeling zorgt ervoor dat de woning altijd bij de corporatie terug komt. Zo kan de corporatie de woning ook voor de volgende koper betaalbaar houden. Het voordeel voor de corporatie is dat deze meeprofiteert van de waardestijging van de huizen. Maar even belangrijk is het gegeven dat kopers, anders dan huurders, netter omspringen met hun buurt en huis. In samenwerking met partners wordt deze dienstverlening aangeboden. Zij zijn onder andere verantwoordelijk voor de uitwerking van de contracten, de advisering aan klanten en de financiering van een en ander. Ook hier leidt samenwerking in de keten tot producten die nog beter op de behoefte van de klant zijn afgestemd.

In de gezondheidszorg vindt het keten denken ook opmars. De zorg voor diabetespatiënten is al volledig geïntegreerd en bestaat uit een bundeling van de dienstverlening van de huisarts, de diabetesverpleegkundige, de diëtist, de internist/oogarts, het laboratorium en de podotherapeut. Ook voor  COPD en het metaboolsyndroom staat ketenzorg op de rol en het is goed denkbaar dat de dienstverlening in de toekomst niet alleen de medische keten betreft maar dat deze aangevuld wordt met diensten daarbuiten, zoals coaching en meer welness-achtige diensten.

Het ontwikkelen en vermarkten van unieke producten in samenwerking met complementaire partijen is in onze ogen een vorm van slow marketing. Het gaat niet om de snelle, vaak zeer zichtbare en op transactieactie en korte termijn gerichte marketing van fast moving producten, maar om gedegen inzicht in de latente behoefte van de klant. Wat is het probleem van de klant nu werkelijk en hoe kan het duurzaam opgelost worden? En hoe kan door samenwerking met anderen een unieke propositie geboden worden?

Door samenwerking in de keten verandert u de regels van het spel. Dus voordat u de volgende keer aan de ontwikkeling van nieuwe producten, diensten of innovaties begint, kijk dan ook naar de keten en bekijk of u met bundeling van competenties uw afnemers nog gelukkiger kunt maken.

 

Mémé Bartels en Onne Gerritsen

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Gisteren hebben wij onze relaties op de hoogte gebracht van onze nieuwe positionering. Er waren direct vragen over wat we onder slow marketing verstaan. Dus hier de toelichting.

De wijze waarop marketing gebruikt wordt verschilt sterk per markt. In transactiegerichte markten gelden eigen regels. Marketing heeft hier vooral het doel verkoop te realiseren. Om ook in de toekomst transacties te realiseren wordt branding ingezet, waarbij een merkidentiteit gecreëerd wordt door het beïnvloeden van percepties. Creatie, verkoop en marketing zijn in transactiegerichte markten in belangrijke mate geïntegreerd.

Voorbeelden van deze markten zijn de markt van mobiele telefoons, snoep, kinderspeelgoed, kleding, et cetera. Ook het Rijksmuseum richt zich met haar marketingactiviteiten vooral op het realiseren van meer verkoop: het verkrijgen van meer bezoekers, waaronder grote groepen toeristen.

In markten waar de klant een meer uitgebreide beslissingsoriëntatie heeft, heeft marketing de functie om een bestendige relatie tot stand te brengen en te onderhouden. Het verkrijgen van inzicht in wat de klant drijft, de ontwikkeling van nieuwe waarde en de interactie met de klant, daar gaat het hier om. Het zijn niet de snelle ideeën die hier het verschil maken, maar de goed doordachte en op de klant afgestemde concepten, die leiden tot ‘customer delight’. Wij noemen deze vorm van marketing slow marketing.

Bovendien moeten in deze markten de producten en diensten in toenemende mate voldoen aan de volgende criteria:

 

In de financiële markt is het goed fout gegaan. Daar is transactiegerichte marketing vermengd met relatiegerichte marketing en werden in de interbancaire markt door productbundeling inferieure producten gecreëerd. Een mooi voorbeeld hoe in een transactiemarkt slow marketing wordt toegepast is Nespresso. Met klantenbinding wordt de markt veroverd, waardoor zelfs in een economie-in-crisis de omzet blijft groeien.

Ons advies: de regels en daarmee het succes van het marketingspel verschillen per markt. Het is daarom verstandig om te evalueren in hoeverre uw marketingactiviteiten aansluiten bij het karakter van de markt waarin uw organisatie actief is.

Mémé Bartels en Onne Gerritsen

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

DSM

Het meest innovatieve bedrijf van Nederland is zonder twijfel DSM. Eind juli verhoogde de organisatie haar winstverwachting voor 2008, dat al een recordjaar beloofde te worden, met100 miljoen.

DSM heeft zich de afgelopen jaren verschillende keren opnieuw uitgevonden. Tien jaar geleden was de organisatie nog actief in petrochemische en bulkproducten. Een cyclische markt waarin de organisatie veel problemen ondervond. Via overnames van ondermeer Roche betrad DSM de markt van fijnchemicaliën en kon zich verder ontwikkelen in de richting van biotechnologie en hoogwaardige materialen (life en material sciences). De focus in de strategie van DSM ligt op het inspelen op trends in energieopwekking, gezondheid en welbevinden. Onverstoorbaar volgt de organisatie haar keuze. Met resultaat, want het eerste kwartaal van 2008 was voor DSM het beste ooit. In een toelichting zegt de voorzitter van de Raad van bestuur Feike Sijbesma: "DSM heeft in dit kwartaal geprofiteerd van de gunstige marktomstandigheden voor met name Nutrition, waarbij zich in de vitaminebusiness veranderingen in de dynamiek voordoen die naar verwachting voor een belangrijk deel blijvend zullen zijn op de middellange termijn".

DSM weet hoe zij moet anticiperen op veranderingen in de externe omgeving en de organisatie heeft zich daarbij continue afgevraagd of zij nog wel in de juiste markten actief was. DSM laat zien dat in sterk veranderende markten organisaties tijdig de aanjagers van verandering moeten kunnen identificeren. Dit kan niet op de traditionele manier met een top down georganiseerd planningsproces dat gebaseerd is op analyse van historische feiten en prestaties in de externe en interne omgeving.

Rabo Vastgoed

Half 2006 werd de directie van Rabo Vastgoed overspoeld met initiatieven van partijen die zich wilden richten op de woningmarkt voor senioren. Over de vergrijzing was iedereen het in de markt eens. Die komt eraan, met de grootste piek in 2025. De vastgoedsector zag de kansen in de markt en ontwikkelde naarstig ideeën en concepten. Ook Rabo Vastgoed verdiepte zich in de vergrijzing en kwam al snel tot de conclusie dat de ideeën en concepten die in de markt rond gingen nagenoeg nergens (lees: op wat de klant de komende dertig jaar wenst) op gebaseerd waren. Met als groot risico dat er nu geïnvesteerd zou worden in de verkeerde marktsegmenten en dat het aanbod dat nu ontwikkeld werd niet zou aansluiten op de vraag van de toekomst. Voordat Rabo Vastgoed in de markt een positie wilde gaan innemen moesten eerst de feiten (de aanjagers van verandering en de manifeste behoefte van de klant) op tafel komen en moesten de volgende vragen beantwoord zijn: Wat wil die consument straks nou echt als het om wonen en zorg gaat? Wat is het verhuisgedrag? Hoe gaat de senior met zijn financiële planning om en welke gevolgen heeft dat voor zijn woonwensen? Welke seniorensegmenten zijn er te onderscheiden? Wat zijn de aanjagers van verandering? Wat kunnen wij van het buitenland, waar de vergrijzing veel verder is, leren?

Duidelijk was dat de traditionele strategische planningsmethodiek met onderzoek naar de manifeste behoeften van de doelgroepen hier niet zou voldoen. Daarom gingen wij samen met Rabo Vastgoed een strategische dialoog aan met alle belangrijke stakeholders in het veld. De dialoog resulteerde in uitgewerkte concepten gericht op vier verschillende seniorengroepen en hun latente behoeften.

 

Klik op de afbeelding voor een vergroting.

Conclusie:

In sterk dynamische markten is de belangrijkste vraag: doen we de juiste dingen, in plaats van doen we de dingen juist. Organisaties moeten zich veel meer afvragen of zij in de markten actief zijn die in de toekomst het meest aantrekkelijk zijn. Het ontwikkelen van nieuwe producten en strategieën vereist bovendien een niet-traditionele aanpak waarin een strategische dialoog met de belangrijkste doelgroepen, de ontwikkeling van user cases en analyses van trends centraal staan.

Mémé Bartels

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

De marktoriëntatie in de zorgmarkt bevindt zich op het niveau van de industrie halverwege de vorige eeuw. Fabrikanten van waspoeder en tandpasta richtten zich op hun product, productie en de verkoop. Pas toen de consument zich mondig toonde gingen deze fabrikanten rekening houden met de behoeften van de klant en werden de producten en de klantbenadering grondig aangepast. Ook de zorgsector negeert de klant. De afgelopen jaren hebben wij een groot aantal projecten uitgevoerd in deze sector. De marktwerking wordt geaccepteerd en er wordt naar gehandeld. Maar de marktstrategieën die gekozen worden zijn traditioneel en weinig effectief. De belangrijkste strategieën in de zorg zijn:

• Groei door fusie en overname met als doelstelling het veilig stellen van de marktpositie en verlaging van de kosten van de gefuseerde instelling. Uit onderzoek dat wij in de GGZ-markt uitvoerden blijkt dat patiënten graag dichtbij huis behandeld willen worden. Een patiënt die in Amsterdam Zuidoost woont wil voor de behandeling niet naar Amsterdam-West reizen. De GGZ-instellingen hebben hiermee in hun geografisch gebied niets te vrezen van gelijkwaardige instellingen uit andere regio's in Amsterdam. Zij hebben een monopoliepositie. Toch vinden de directies van Mentrum (regio Amsterdam-Centrum) en AMC De Meren (regio Amsterdam-Oost en Zuidoost) een fusie de beste optie. De fusie- en overnamestrategie versterkt de machtspositie richting patiënten, overheden en verzekeraars en leidt mogelijk tot efficiëntie door besparing op de overheadkosten, maar niet tot een structurele onderscheidende marktpositie die gebaseerd is op waardetoevoeging voor de patiënt. De gefuseerde GGZ-organisatie blijft hierdoor kwetsbaar voor kleine gespecialiseerde aanbieders met een propositie die wel afgestemd is op de behoefte van de klant.
  
  
• Marktvergroting met als doelstelling verhoging van de omzet. Medisch specialisten zijn voor hun honorarium sinds dit jaar helemaal afhankelijk van het aantal behandelingen. Hoe meer behandelingen, hoe meer omzet en hoe hoger het honorarium. Marktvergroting in de zorg gebeurt door het aanbieden van behandelingen in een vroeger stadium van de ziekte en/of door het aanbieden van behandelingen aan oudere patiënten die voorheen niet voor de behandeling in aanmerking kwamen. Uit onderzoek dat wij uitvoerden in de dialysemarkt blijkt dat in andere Europese regio's, waaronder Vlaanderen het aantal patiënten bij marktwerking enorm toegenomen was. Bij het adviseren van een behandeling blijken economische motieven een grotere rol te zijn gaan spelen. De marktwerking heeft hier een averechts effect, want het leidt niet tot verlaging van kosten in de zorgsector.
  
  
• Focusstrategie gericht op een bepaald segment met als doelstelling winstoptimalisatie. Specialisten in ziekenhuizen richten zich op de meest aantrekkelijke patiënten. Dit zijn patiënten die het meest winstgevend zijn. De minder aantrekkelijke, moeilijke behandelingen, die veelal oudere, zieke patiënten betreffen worden zoveel mogelijk doorgeschoven naar andere partijen in de keten (bijvoorbeeld academische ziekenhuizen). In het NRC van afgelopen zaterdag werd in het artikel "Nierstenen gezocht" de ervaring van het Erasmus Medisch Centrum beschreven. Hier wordt men geconfronteerd met een toename van moeilijk te behandelen patiënten. Volgens financieel bestuurder Charlotte Insinger komt dit doordat ziekenhuizen in de omgeving de economisch minder aantrekkelijke patiënten doorsturen. De focusstrategie leidt tot optimalisatie van de winstgevendheid van maatschappen en ziekenhuizen maar tot een verhoging van de kosten van de zorg omdat het aantal duurdere behandeling in academische ziekenhuizen toeneemt.
  
  
• Marktpenetratiestrategie door oprichting van ZBC’s gericht op winstoptimalisatie.Nederland kent ongeveer 100zogenaamde ZBC's. Dit aantal groeit snel, er zijn inmiddels 145 vergunningen afgegeven. Science & Strategy heeft de afgelopen maanden de businessmodellen van de 100 Nederlandse ZBC&'s geanalyseerd en met elkaar vergeleken om het belang van de patiënt binnen de nieuwe ZBC's te analyseren. Waarin zijn deze ZBC's uniek, wat is hun businessmodel en onderscheidend vermogen? Het meest opvallend is dat de meeste ZBC's in essentie nauwelijks van elkaar verschillen. ZBC's zijn meestal georganiseerd rond een specialisme of een ziektebeeld. Hun beleid is voornamelijk gericht op het standaardiseren en optimaliseren van het productieproces. De klinieken vestigen zich vaak op een mooie locatie. De uitstraling van deze locatie kan dan de beoogde positionering van gedegen en betrouwbaar bevestigen. De businessmodellen zijn eenvoudig opgebouwd. Enkele specialisten richten, al dan niet in nauwe samenwerking met een ziekenhuis, een stichting of bv op. In deze organisatie verrichten ze dezelfde werkzaamheden als zij gewend waren in het ziekenhuis te doen. Winst wordt gerealiseerd door productieprocessen anders en efficiënter te organiseren. Meer patiënten en de patiënten sneller helpen is het centrale doel. Maar een standaardproduct, zonder onderscheidend vermogen is kwetsbaar voor iedere vorm van concurrentie. Zodra er twee gelijksoortige ZBC's bij elkaar in de buurt komen barst de concurrentiestrijd los. ZBC's zullen failliet gaan, overgenomen worden of fuseren. De grootste vergissing die de ZBC's maken is dat zij een product- en productiegeoriënteerd beleid voeren, waarbij zij zichzelf en hun product centraal stellen, in plaats van hun klanten als uitgangspunt voor hun beleid te kiezen. ZBC's zouden er beter aan doen om hun potentiële klanten en hun latente en manifeste waarden en behoeften centraal te stellen. Een patiënt met een prostaatprobleem bijvoorbeeld, is minder geïnteresseerd in snelheid en meer geïnteresseerd in zekerheid of in de beperking van de risico's.

Innovatieve of gespecialiseerde zorgconcepten waarbij de patiënt centraal staat zijn in de Nederlandse zorg nog nauwelijks aanwezig (zie bijvoorbeeld Griffin Hospital). De "state of the marketing art" in de zorg heeft nog het niveau van Henry Ford: "Any customer can have a car painted any colour that he wants as long as it is black".

Mémé Bartels

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Januari is de maand van de vooruitblikken. NRC.Next keek daarom op 2 januari vooruit op alle themadagen, –weken en –maanden die dit jaar op de planning staan. Het zijn er nogal wat! De agenda beslaat pagina vier en vijf van de krant volledig. Naast de gebruikelijke feestdagen zijn er maar weinig dagen, weken en maanden niet geclaimd door goede doelen, culturele activiteiten, personen en zelfs eigenschappen.
 
Om wat voorbeelden te noemen: op 1 maart is het Nationale Complimentendag, juni is de Maand van het Spannende Boek, 13 augustus is het Linkshandigendag, week 44 is de Week van het Brood en binnenkort (op 17 januari) is het de Dag van de Media. Als je zou willen, is er iedere dag iets om bij stil te staan. Maar wat levert het op? Een eigen dag, week of maand?

Wij hebben het zelf ervaren toen we vorig jaar september de Week van de Schoonmaker lanceerden, als onderdeel van de positioneringscampagne voor de schoonmaak- en glazenwassersbranche die wij al een aantal jaren begeleiden. We wilden de branche en vooral haar medewerkers in het zonnetje zetten, benadrukken dat zij trots mogen zijn op hun werk en daarvoor de waardering moeten krijgen die zij verdienen. We kozen de tweede week van september, net na de vakantieperiode en net voor Prinsjesdag.

Bijna alle campagne-activiteiten waren geconcentreerd in deze week, die het thema De Onzichtbare Held kreeg. Onzichtbaar, omdat we de schoonmaker doorgaans niet aan het werk zien en de heldenstatus, omdat we niet zonder ze kunnen. De Week werd afgetrapt met een spectaculaire theatervoorstelling, die meteen de start was van een internetverkiezing waarmee schoonmakers en glazenwassers de titel De Onzichtbare Held konden verdienen. Dit alles werd cross-mediaal ondersteund met veel pr-activiteiten, radiocommercials, Hyves, een bannercampagne en een posteractie.

Het resultaat was erg positief. Vooral binnen de branche heeft De Week van de Schoonmaker een hoop stof doen opwaaien. Veel (schoonmaak)bedrijven hebben hun schoonmakers eens extra in het zonnetje gezet, de branche heeft veel (pr-)aandacht gekregen en de internetverkiezing heeft geleidt tot enthousiaste en ontroerende reacties. Kortom, we bereikten ons doel. De Week van de Schoonmaker heeft op een positieve manier de aandacht gevestigd op het werk van schoonmakers en glazenwassers.

Een themadag, –week of –maand is een goed middel voor een imagocampagne, zoals die van de schoonmaakbranche. Maar het succes van een themaweek komt niet vanzelf. Mensen moeten geprikkeld worden om eraan te denken en er zijn nog meer prikkels voor nodig om te zorgen dat zij in actie komen. Veel communicatie met werkgevers en werknemers in de branche, een goede dosis creativiteit en de cross-mediale aanpak zijn ons inziens de sleutelwoorden voor een succesvolle themaweek geweest.

Toch blijft het een feit dat er een enorme hoeveelheid aan themadagen, –weken en –maanden is, en dat iemand zich niet tot ieder onderwerp evenveel aangetrokken zal voelen. Dat is maar goed ook, want geen agenda zou hier groot genoeg voor zijn. Persoonlijk hoop ik dat de schoonmaakbranche besluit tot een tweede editie van De Week van de Schoonmaker in 2008, maar de Dag van de Garnaal op 18 augustus sla ik dit jaar even over.

Voor meer informatie over de positioneringscampagne, klik hier.

Sabine Verbeek

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Het einde van het jaar is in zicht en we worden weer overvallen door lijstjes met winnaars en verliezers. De best presterende organisatie op marketingbeleid, de beste commercials, de beste en slechtste crossmediale campagnes, de meest irritante BN-er in commercials en noem maar op.

Eén lijst viel mij dit jaar op. De Marketing Top 10 van 2007 met de ontwikkelingen die de marketeer in 2007 niet had mogen missen. Geselecteerd zijn: de grote Donorshow (op 1), Tom Tom (op de derde plaats), de socialistische partij (op 6), KPN & Overtoom (op 7).

Nou kijken wij liever vooruit en zijn meer geïnteresseerd in de trends die ons komend jaar zullen gaan bezig houden. Maar toch vonden wij deze Marketing Top 10 een blogje waard. Waarom?

Omdat wij de meest revolutionaire productinnovatie op deze lijst missen. En die wil ik u niet onthouden. Vandaar met stip op 1: de USB winestore.

Prettige feestdagen en alvast een gelukkig nieuwjaar!

Mémé Bartels

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Eind november hebben we met een aantal Science-collega’s een presentatie van de Amerikaanse professor dr. Rajesh Chandy bijgewoond. Hij hield op de Vrije Universiteit een betoog over “Growing through Innovation”. Een boeiende presentatie, want Rajesh Chandy is een goede verteller. Uit zijn enthousiasme voor het vakgebied en de wetenschap bleek meteen waarom hij al verschillende prijzen heeft gewonnen voor zijn docentschap en publicaties.

De boodschap van Rajesh Chandy voor bedrijven die innovatief willen zijn is: kijk om je heen! Kijk binnen de organisatie, kijk in andere markten en branches en gebruik de kennis van de rest van de wereld.

Goed idee in een nieuw jasje
De wereld zit vol goede ideeën. Misschien kan een bepaalde technologie wel heel goed worden gebruikt in een andere toepassing. Rajesh liet ons de SpinPop zien, een apparaatje met een lolly bovenop die je met een druk op de knop kan laten ronddraaien. Een daverend succes in Amerika. De uitvinder, John Osher, zocht naar andere toepassingen voor deze technologie. Uit dit idee werd de eerste betaalbare elektrische tandenborstel, de SpinBrush, geboren. Osher verkocht zijn idee aan Procter & Gamble, die er een wereldwijd succesproduct van maakte.

Goed idee in een andere markt
Bij Procter & Gamble stond interne innovatie jarenlang voorop. Totdat het beleid zo werd veranderd dat het merendeel van de innovaties in het vervolg van buiten de organisatie moesten komen. Een hele omschakeling voor de medewerkers, want zij waren immers gewend om alle innovaties zelf te initiëren of bij een gebruikelijk clubje een kijkje te nemen. Azië bleek een inspiratiemarkt, waar bijvoorbeeld de Swiffer Duster vandaan komt. P&G adopteerde het idee en bracht het commercieel op de markt. Inmiddels is de Swiffer Duster ook een begrip bij schoonmakend Nederland.

Goed idee van een ander
Open innovatie wordt het ook wel genoemd. Een bedrijf legt zijn probleem open en bloot op tafel en vraagt hulp van de rest van de wereld. Via internet bijvoorbeeld. Rajesh vertelde over een goudwinningbedrijf, Goldcorp Inc., wat door de hevige concurrentie ten onder dreigde te gaan. Zij deden iets zeer ongebruikelijks en zetten hun geografische kaarten van het gebied online, iets wat uit den boze is in die industrie. Hun vraag aan de rest van de wereld: “Help ons meer goud te vinden.” Binnen twee weken kregen zij meer dan 1000 ideeën, waardoor ze 80% meer goud vonden. Iets soortgelijks doet TomTom. Zij gebruiken sinds kort MapShare, een toepassing waarmee klanten zelf aanvullingen en aanpassingen van kaarten kunnen doorgeven. De aangepaste versie is later voor iedereen te downloaden en te gebruiken.

Dus: kijk om je heen, innoveer en groei. Dat is wat P&G ook heeft gedaan. Door hun frisse blik nam de productiviteit van hun R&D afdeling toe met maar liefst 60% in 5 jaar en verdubbelde de aandelenkoers. Er zijn echter wel valkuilen. Denk bijvoorbeeld aan de immense hoeveelheid ideeën die door zo’n nieuwe aanpak binnenstromen. Hoe de krenten uit de pap te pikken? Goede selectie- en beloningscriteria zijn dus essentieel en daar moet van tevoren over na zijn gedacht. Maar de kern van het verhaal blijft dat het wiel niet altijd twee keer hoeft te worden uitgevonden.

Sabine Verbeek

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

De discussie naar de rol en vooral de inhoud van marketing in het Nederlandse bedrijfsleven is actueler dan ooit. De aanleiding is een onderzoek van de professoren Peter Leeflang en Peter Verhoef van de Rijksuniversiteit Groningen, waaruit blijkt dat marketing in Nederlandse bedrijven een steeds kleinere rol speelt. Uit dit onderzoek blijkt dat de belangrijkste marketingbeslissingen door niet-marketeers worden genomen. Dat is zorgelijk. Niet alleen omdat volgens Peter Leeflang en Peter Verhoef uit internationaal onderzoek bekend is dat een invloedrijke marketingafdeling juist leidt tot betere resultaten, maar vooral omdat niet-marketeers niet over de juiste technieken beschikken om een succesvolle en innovatieve marktstrategie te ontwikkelen, laat staan deze te implementeren. En het kan niet anders dan dat dit van invloed is op de concurrentiepositie van het Nederlandse bedrijfsleven.

Al in 2004 deden de hoogleraren Frambach, Verhallen et al. onderzoek naar de invloed van het prijsbeleid op het succes van een innovatie. En wat bleek? De prijsstrategie is cruciaal voor het rendement op de investeringen van een innovatie. Daarnaast concludeerden zij dat bedrijven op het gebied van prijsstelling maar één variant kenden: de kostprijs-plusmethode. 72% van de bedrijven vroeg voor een innovatief product een prijs die ongeveer even hoog of zelfs lager was dan die van de concurrentie. De onderzoekers vonden dit opvallend. Hoewel de onderzochte producten op basis van hun innovativiteit voor de klant meer waard waren, waren de bedrijven niet in staat om deze geleverde meerwaarde te verzilveren.

Hoe moet het dan wel zult u zich afvragen?

Met een goed prijsbeleid is een onderneming snel in staat om zijn winstgevendheid te verhogen zonder dat het één cent investering kost. Er zijn verschillende prijsstrategieën. De prijsstrategieën voor bestaande producten verschillen van die voor nieuwe producten en in de b-to-b markt worden andere strategieën gebruikt dan in de fast moving consumer goods markt. In het algemeen hebben wij als het om innovaties gaat een voorkeur voor een op de 'key benefit' gebaseerde prijsstelling. Hiervoor heb je kennis van de markt nodig, inzicht in de voor de doelgroep dominante benefits en een analyse van de prijs-benefit-relatie van concurrerende producten. Abracadabra voor niet-marketeers, maar voor ervaren marketingprofessionals gesneden koek.

Mémé Bartels

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Met trots kunnen wij u melden dat onze directeur Mémé Bartels afgelopen maandag benoemd is tot bestuurslid van het Nederlands Instituut voor Marketing, het NIMA. Zoals u als lezer van het corporate blog de afgelopen maanden heeft gemerkt, volgt Mémé de ontwikkelingen bij het NIMA op de voet en heeft zij een duidelijke visie op de kwaliteit van marketeers in Nederland. Zij wil met haar bestuursfunctie een bijdrage leveren aan de kwaliteit van het marketingvak.

Wij wensen Mémé heel veel succes in haar bestuursfunctie.

Ingrid Giebels en Sabine Verbeek

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Misschien is het u niet opgevallen, maar in het FD van gisteren stond een klein artikeltje met als kop: "Marketeers raken de controle vaker kwijt". Het ging over een onderzoek van Berenschot waarin aangetoond wordt dat marketeers grote moeite hebben met internet. "Het is voor hen (de marketeers) lastig om alles wat online gebeurt effectief in hun marketinginspanningen te verweven".
Nu maken wij dagelijks veel marketeers in verschillende bedrijfstakken mee en onze waarneming is dat marketeers niet steeds vaker de controle, maar wel steeds vaker de weg kwijt zijn. De belangrijkste problemen van marketeers zijn:

• De consumentenbehoeften en het consumentengedrag veranderen. Dit wordt mede veroorzaakt door internet. Consumenten willen begrepen, gerespecteerd en gehoord worden. Zij zijn op zoek naar "vertrouwen". Merken en organisaties die authentiek zijn en vertrouwen uitstralen winnen de affectie en loyaliteit  van de klant.
• Consumenten gebruiken steeds vaker het internet om alternatieven af te wegen. Dit gebeurt vooral als het gaat om elektronica, financiële diensten en gezondheidszorg (vooral door babyboomers). In deze productcategorieën hebben pushstrategieën steeds minder zin.
• Het middensegment van de markt verdwijnt ten gunste van het top- en  het laagste segment. Dit leidt tot vergaande differentiatie in producten en distributie.
• Markten worden diffuser als gevolg van de steeds verdergaande versnippering van consumentensegmenten.
• De consument is moeilijker te bereiken. Het nieuwe medialandschap is sterk gefragmenteerd. Hogere communicatie- en marketingkosten zijn hiervan het gevolg. Bovendien vereist de inzet van digitale media nieuwe kennis en vaardigheden.
• Bedrijven moeten rekening houden met de invloed van consumenten op de reputatie van de organisaties als gevolg van de explosie van user generated content.
  
  De marketingfunctie wordt steeds complexer: meer landen, meer consumentensegmenten, meer media, meer distributiekanalen. De marketeer moet steeds meer kunnen. De ontwikkelingen in consumentenbehoeften en -gedrag hebben niet alleen grote gevolgen voor de marketingfunctie maar ook voor productontwikkeling, distributie, productie en corporate affairs. De hele organisatie moet zich aan de consument aanpassen. Omdat de veranderingen aan consumentenzijde de aanjager zijn voor structurele veranderingen in de totale organisatie, is het logisch dat de marketeer een spil in dit veranderingsproces wordt. Maar helaas heeft de marketingfunctie zich de laatste jaren steeds meer beperkt tot communicatie, merkmanagement en oppervlakkig markonderzoek. Daardoor is de marketeer van vandaag niet toegerust voor de nieuwe taak. Hij heeft zich laten overvallen door de grote veranderingen in het consumentengedrag.

Ook de marketingopleidingen in Nederland en de beroepsvereniging NIMA, die voor veel marketeers een gidsfunctie vervullen, hebben de ontwikkelingen gemist en lopen jaren achter. Veel van de vereiste kennis en vaardigheden, zoals kennis van het ontwikkelen en bouwen van businessmodellen, van de nieuwste methoden en technieken op het gebied van customer insight, digitale marketing, CRM, et cetera zijn specialistisch van aard en gaan de algemene vaardigheden van traditionele marketingmanagers te boven.

De teloorgang van de marketingfunctie blijkt trouwens ook uit de positie die zij inneemt in Nederlandse organisaties. In Nederland is er slechts één organisatie met een CMO van niveau (Philips).

Misschien een terzijde, maar dit moet mij toch van het hart: het ontwikkelen van marketingplannen, strategieplannen of businessplannen in werksessies met een groep medewerkers uit de organisatie onder leiding van een adviseur leiden helemaal tot NIETS. Ook niet tot een breed draagvlak. Ik weet het, grote organisaties zoals KPN geven hier veel geld aan uit. Zij realiseren zich niet dat marketing een serieuze zaak is en alleen succesvol is wanneer goed opgeleide en vakbekwame marketingprofessionals deze functie uitvoeren.

En nu mijn advies: de opleidingsinstituten moeten hun niveaus flink opkrikken, het NIMA moet de lead nemen en de kwaliteit van de examens flink opschroeven en ondernemingen moeten geen genoegen nemen met marketingbroddelwerk maar streven naar diepgang en kwaliteit.

Mémé Bartels

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Gisteren ontving ik een uitnodiging voor de Nationale CMO (Chief Marketing Officer) Conferentie, waar mijn aanwezigheid blijkbaar niet op prijs gesteld wordt. Via prijsdiscriminatie wordt de deelname van marketingadviseurs aan deze conferentie ontmoedigd. Zij moeten 43% meer betalen en dienen zo als aantrekkelijke (hoge marge) zaalopvulling. Andere doelgroepen zoals de CFO’s en voorzitters van Raden van Bestuur worden helemaal niet uitgenodigd.
“Deze bijeenkomst is bedoeld voor marketingeindverantwoordelijkheden van (middel)grote organisaties” staat voor de duidelijkheid op de uitnodiging vermeld en ik vraag me ernstig af wat de doelstelling van dit onderonsje precies is. Dat marketing juist nu een belangrijke bijdrage aan het succes van ondernemingen levert en in de boardroom thuishoort, daar ben ik het grondig mee eens. Het lijkt mij daarom belangrijk om deze boodschap onder de aandacht te brengen van een bredere doelgroep.

Het NIMA is kennispartner van de conferentie en ook zij lieten een schrijven uitgaan. In deze brief, gericht aan alle register marketeers, werd gevraagd om per omgaande “de top 3 marketingissues voor 2008” aan het NIMA toe te sturen. Mijn aanwezigheid wordt niet op prijs gesteld, maar mijn bijdrage wel. Er over nadenken, zo meldde het NIMA, is niet nodig, want de issues “moeten top of mind zijn. De visie die hieruit gedestilleerd wordt, zal het NIMA op de conferentie als “Marketingagenda 2008” presenteren.

Ergens niet over nadenken is niet zo mijn stijl. Wij zijn dagelijks met dit onderwerp bezig en laten ons hierbij onder andere inspireren door het Amerikaanse Marketing Science Institute (MSI). Dit gerenommeerde instituut denkt gelukkig ook na en presenteert eens in de twee jaar een op structureel onderzoek gebaseerde marketingagenda (klik hier voor de volledige agenda). 

Voor 2006-2008 is het overkoepelende thema “The Connected Customer”, met als subthema’s:

• Connecting innovation with growth (marketing strategy)
• Connecting customers with the company (Customer Management)
• Connecting metrics with marketing strategy (marketing metrics)
  

De vraag die bij mij direct op komt is: “Wat heeft de Nederlandse marketeer hier nog aan toe te voegen?” Een ad hoc in elkaar geflanste marketingagenda 2008 lijkt misschien een leuk idee, maar het komt zeker niet professioneel over en zal bovendien niet bijdragen aan het imago van het NIMA als state of the art kennisinstituut.

Het NIMA doet er volgens mij goed aan om naar voorbeeld van het MSI eens in de twee jaar een marketingagenda te presenteren, die op basis van gedegen onderzoek tot stand komt en een lokale versie is van de MSI-variant. Nog beter zou het zijn wanneer het NIMA al haar activiteiten naar de leden, het contact met de wetenschap en het bedrijfsleven inhoudelijk op deze agenda en de onderliggende thema’s afstemt. Het NIMA moet zich hierbij vooral realiseren dat alle nieuwe ontwikkelingen in het marketingvakgebied van buiten het vakgebied komen en dat het juist de marketingadviseurs naast de marketingwetenschappers zijn die alle ontwikkelingen beroepshalve bijhouden. Zij beschikken over meer en bredere kennis en inzichten dan de op de eigen bedrijfstak gerichte marketeers in organisaties. Want juist dat rechtvaardigt hun bestaan.

Mémé Bartels, Register Marketeer

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Wat mij fascineert is de wijze waarop nieuwe succesvolle internetfenomenen en -organisaties gestructureerd zijn. Het zijn gedecentraliseerde en open systemen, zonder hiërarchische bazen maar met natuurlijke en gerespecteerde leiders. Het organisatiemodel is één van de peilers waarop het succes gebaseerd is, naast natuurlijk het bijzondere businessmodel. De informele, open structuur is kenmerkend voor deze nieuwe entiteiten en het netwerk waarin zij zich bevinden. Dit is in sterk contrast met de traditionele organisaties die hiërarchisch gestructureerd zijn en omringd worden door gesloten en op oude structuren gebouwde netwerken, zoals het ‘old boys’ netwerk.

In het boek ‘The starfish and the spider’ van Ori Brafman en Rod A. Beckstrom wordt de kracht van de nieuwe organisaties op een onderhoudende wijze beschreven.
Er blijken twee typen te zijn: de sterk gedecentraliseerde en leiderloze organisaties, zoals Skype, Wikipedia en Craigslist en de hybride organisaties, een combinatie tussen oud en nieuw, zoals eBay.
De belangrijkste succesfactoren van beide typen blijken te zijn:

• Klein is fijn: Craigslist heeft met een kleine organisatie de markt van rubrieksadvertenties op zijn kop gezet (zie post van 24 mei jl.: Craigslist's exotische businessmodel ). Skype wist met een handjevol medewerkers en een klein aantal pc’s de telecomsector binnen te dringen. Dit resulteerde in 2005 in 57 miljoen gebruikers.
• De kracht van het netwerk. Elk nieuw lid voegt waarde toe zonder dat de kosten voor de organisatie ook maar één cent stijgen. Ook voor het World Wide Web zelf geldt dit. Elke nieuwe site voegt informatie en daardoor waarde toe.
• De kracht van chaos. Op het web kan alles, daardoor zijn deze open systemen broedplaatsen voor innovatieve, creatieve of soms zelfs destructieve ideeën.
• Gespreide kennis. Dit is het fundament van Wikipedia. Ergens op de wereld is er iemand die alles van de Perzische Langhaar weet of die een expert is op het gebied van de Jin Dynastie. Wikipedia maakt het mogelijk om deze kennis te delen.
• Iedereen wil bijdragen. Mensen besteden uren aan het uploaden van foto’s op Flickr, het bewerken van artikeltjes op Wikipedia en het schrijven van recensies op Amazon.
• Gedeelde waarden. De ideologie bepaalt het succes van het netwerk. De oprichter van eBay, Pierre Omidyar, ,had een rotsvast geloof in het feit dat de mens te vertrouwen is.
• Meten, monitoren en managen. De vragen die constant beantwoord moeten worden, zijn: Hoe gezond is het netwerk? Groeit het? Verandert het? Neemt de decentralisatie toe of af? Managen betekent hier het uitzetten van de grote lijnen, het observeren van de ontwikkelingen, het aanmoedigen van nieuwe initiatieven en vooral het loslaten van de eigen ideeën.
  

In de decentralisatie ligt het concurrentievoordeel van eBay besloten. Toen Yahoo en Amazon de activiteiten van eBay waarnamen, dachten ze: “dit kunnen we ook” en zij ontwikkelden een vergelijkbare dienst. Zij gingen de concurrentie aan op prijs en verleenden hun dienstverlening gratis. Maar de verkopers bleven eBay trouw. De reden hiervoor waren de kopers. Hun vertrouwen is namelijk gebaseerd op de reputatie die de verkopende partij heeft opgebouwd. Op eBay wordt die uitgedrukt in de 'ratings'. Bovendien hadden ook de verkopers met veel positieve aanbevelingen geen reden om op eBay weg te gaan. Ook hier geldt hoe groter het netwerk wordt hoe meer waarde het heeft.
Welke invloed deze “andere” wijze van werken op de traditionele organisaties heeft of gaat hebben, zoals bijvoorbeeld op de grote mediabedrijven, is mij nog niet duidelijk.
Wordt dus nog vervolgd!

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Ik hoop dat ik u er niet mee verveel, maar het moet me toch even van mijn (marketing) hart. SRM maakt het nu toch wel erg bont. In een verkoopmail met als titel ‘Theorie Porter achterhaald!’ geeft deze organisatie een serieuze waarschuwing af.

“Belangrijke waarschuwing: SRM raadt bedrijven dringend aan niet langer gebruik te maken van de diensten van marketingmanagers die in het verleden een NIMA-C opleiding hebben gevolgd. Deze werknemers geloven nog steeds in de theorieën van Michael Porter. Zij hebben nog geen kennis genomen van de op INSEAD ontwikkelde ‘Blue Ocean Strategies’. Gebruik maken van deze ouderwetse marketeers kan ernstige schade aan uw bedrijf opleveren!”

Een ludieke actie? Ik vind van niet.
De toon en tekst van het schrijven geven de indruk dat het boek net verschenen is, maar het boek ‘Blue Ocean Strategy’ is al bijna twee jaar oud en de voorpublicatie in Harvard Business Review dateert van oktober 2004. Lopen de productontwikkelaars van SRM zover achter?
Daarnaast presenteert SRM het boek als de nieuwe opvolger van de theorieën van Michael Porter. Een leuke verkoopstunt, maar helaas wordt dit door de toppers in het vak niet zo gezien. Het boek geeft aansprekende cases en aardige inzichten, maar niet meer dan dat.
Tot half jaren 90 bestond het strategische marketingvak uit een handjevol theorieën (klik hier voor een overzicht). Lekker overzichtelijk en heel makkelijk voor opleiders zoals SRM. Maar markten veranderen en daarmee ook ons vak. Om het marketingambacht op strategisch niveau uit te oefenen, is kennis van de laatste ontwikkelingen onontbeerlijk. De meest recente methoden en technieken zijn te vinden in wetenschappelijke papers, artikelen in vaktijdschriften en een berg aan boeken.
Wij vinden het belangrijk dat onze medewerkers een goed overzicht hebben van alle marketingmodellen die de afgelopen 50 jaar ontwikkeld zijn. Een enkeling volgt NIMA C. En wat ons in het curriculum opvalt, is dat de kennisontwikkeling van SRM stopt in 1995 bij Tracy & Wiersema.

Arm SRM. Met deze ludieke actie wordt nu wel duidelijk dat dit instituut niet meer ‘state of the art’ is, het vak niet meer in de juiste perspectieven kan plaatsen en geen bijdrage levert aan de ontwikkeling van het vakgebied en de studenten.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Tussen het inpakken in verband met onze verhuizing drie straten verder naar de P.C. Hooftstraat, toch nog de tijd gevonden om een goed boek te lezen. Unstoppable van Chris Zook is net uit. En het boek borduurt voort op de inzichten uit de bestsellers Good to be Great van Jim Collins en How to Grow When Markets Don’t van onder andere Adrian J. Slywotzky. Dit laatste boek is overigens een van mijn favorieten, maar dit terzijde.

Het boek gaat over bedrijven die zichzelf opnieuw uitvonden nadat ze erachter kwamen dat hun succesformule uitgewerkt was. Het zet de toon met een prikkelende uitspraak: over 10 jaar zal één op de drie bedrijven niet langer bestaan, één op de drie zal haar kernactiviteit drastisch veranderd hebben en één op de drie zal nog precies hetzelfde zijn. De vraag die zich direct opdringt is: tot welke groep behoort mijn organisatie?

De schrijvers hebben uitgebreid onderzoek gedaan naar de successen van ondernemingen en zijn tot de conclusie gekomen dat het succes te danken is aan verborgen competenties in de eigen organisatie. Deze werden in het verleden niet aangesproken, maar bleken de sleutel tot het toekomstige succes. Herdefiniëring van de strategie is volgens het boek de beste optie in markten die niet meer groeien, markten waarin bedrijfstak ontwrichtende innovaties plaatsvinden of extreme concurrentie door nieuwe toetreders aan de orde van de dag is. Het is een betere optie dan het navolgen van allerlei rages (zoals die van de creativiteit naar aanleiding van Richard Florida’s boek The rise of the creative class), het zondermeer betreden van markten die ‘in’ zijn (zoals nu met China het geval is), het toepassen van trendy technologieën of het acquireren van bedrijven in de hoop dat dit voor de gewenste transformatie zal zorgen.

Het boek geeft zeven stappen die leiden tot het opnieuw uitvinden van de organisatie en tal van business cases, waaronder de case van De Beers Consolidated Mines (diamanten).
De strategie van De Beers was gericht op het beheersen van de productie-en distributieketen en beperking van het aanbod van diamenten, waardoor de prijs op niveau bleef en het succes van de organisatie gegarandeerd was. Helaas betraden eind jaren 90 nieuwe toetreders de markt en kwamen synthetische diamanten in de mode. Herstructurering van de organisatie, efficiency maatregelen, overname van concurrenten, boden niet de oplossing. De organisatie vertrouwde niet op het weer aantrekken van de markt en zocht naar nieuwe mogelijkheden. Haar reputatie in de markt en het sterke De Beers merk maakten differentiatie mogelijk. Niet langer was het leiderschap in de diamantmijnenmarkt en de voorraad ruwe diamanten de basis van de strategie, maar het merk dat stond voor “the diamond dream”.
Branding, exclusieve juwelen, samenwerking met LVMH (Moët Hennessy, Louis Vuitton), consumentensegmentatie, het werd allemaal mogelijk en het was succesvol.

Krantenuitgeverijen, telecommunicatiebedrijven, algemene uitgeverijen, bouwbedrijven, installatiebedrijven, de vakbonden, uitzendbureaus, televisiebedrijven, ziekenhuizen, verpleeg- en verzorgingstehuizen, thuiszorgorganisaties, banken en verzekeraars worden allemaal vroeg of laat geconfronteerd met de eindigheid van hun businessmodel. Datzelfde geldt ook voor uw organisatie.
Het is dus nu de tijd om na te denken over de toekomst van uw organisatie. Want voorkomen is nog altijd beter dan genezen.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Het Tijdschrift voor Marketing publiceerde gisteren de top 100, een overzicht van de beste marketeers van Nederland. Onne Gerritsen, oprichter van Science & Strategy, bezet op de lijst de 31ste plaats. Wij vinden dat natuurlijk helemaal terecht en zijn bijzonder trots.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

Webkinz is a marketing concept that has been able to bridge the real and virtual world. Webkinz combines classical stuffed animals with popular online trends such as social networking and instant messaging. It is about playing games and nurturing. It is highly interactive. And what is more, Webkinz is an absolute craze among the 6 to 13 year-olds.

Webkinz is a stuffed animal that is cute as well as educational. When you buy a Webkinz made by The Canadian organisation Ganz, the toy comes with a code that can be used to enter the Webkinz online world for a one-year period. In this virtual world the animal comes alive. Here, children can buy food or toys for their pet, take their pet to the vet, decorate their pet’s room, or play educational games to earn money to buy more things. Webkinz puts strict limits on how much time kids can spend on any activity, leaving the children wanting more. If you have more than one Webkinz, which come in a variety of colours and animals with a new addition debuting every month, the animals can talk to each other, or the child’s pet can speak with a pet’s friend. “It is a personal and all encompassing experience with the pet” says the communications manager for Ganz in Hometown life (published on the website of Ganz).

The target group are boys and girls aged 6 to 13, kids growing up accustomed to computers and using the internet. The concept has been built on the belief that kids traditionally love to collect, they like to build and they love dolls that they can dress up. Webkinz.com is a site where children can build things, dress things, interact with each other and do the nurturing side of things. The site is age-appropriate and monitored by the Canadian parent company Ganz Inc. No personal information is required to register. The site is safe for kids. Chatting takes place by sending preset phrases. It is free from advertising, although the benefits of buying more pets are promoted throughout. With each purchase kids extend their site access, add KinzCash to their virtual bank, and raise their pet’s happiness level by introducing a friend. Webkinz.com is currently just a way of selling more pets, that the company sells only to independent North American toy retailers and not to mass-market stores.

In less than two years, Webkinz has become must-have, just by word of mouth. In 18 months over a million and a half users are registered on the site. The Christmas period resulted in a growth to 2.3 million visitors.

To put that growth rate in perspective, it took Second Life three years to attract the first million residents to its virtual universe. Between April 2006 and January 2007 kids spent an average of two hours per visit on Webkinz. YouTube, by contrast, averaged 32 minutes per visit during the same period, while Club Penguin averaged 54.

The value of the exact market hasn’t yet been tallied, but according to Packaged Facts target group in the US, the market consists of 29 million children with an annual purchasing power of $40 billion. Nearly 90% of these children are now online. Webkinz.com and a site called Club Penguin were early entries into the market, but they are joined this year by the giants Disney and Nickolodeon.

Webkinz is a big success. Sales have boomed. The combination of a tangible product with the intangible experience on the internet is a new approach in marketing and selling products. If and how profitable it is, is not known. And the biggest question is how long will the success last. It all depends on what the kids will want in the future. Their needs can change on the spot and their behaviour is totally dependent on what is considered cool.

Sources: www.ganz.com, nytimes.com, mlive.com, cnnmoney.com, nashuatelegraph.com

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com

The quest for new business models in media
A great deal is written and discussed about the need for new business models for organisations in the media sector. The key drivers of change are the developments that are taking place in the sector. Driven by technology, these are:

• New entrants with a disruptive business model are coming into the market and appear to be successful. The question is whether they will also be able to survive in the long term and how they will be able to continue the success they currently appear to be achieving with their disruptive innovation in the future with a structurally differentiating and profitable model.
• Media are becoming ever more interactive. Consumers are participating in the development of content, so that the difference between the professional and amateur is gradually disappearing. Content is king, but whose content is it actually?
• There is far-reaching differentiation in the media offer. Digitisation makes it possible to cater for the demand for ‘niche products’ (the Long Tail). The mass market is changing into a multi-niche market and the question is how this market can be exploited profitably.
• There is increasingly a pull market, in which consumers themselves determine what media products they wish to purchase (e.g. iTunes).
• Traditional value chains, value propositions, consumer segments and business models are no longer adequate. Established suppliers are under pressure and are hardly in a position to keep pace with the market through innovation. The traditional media companies are required to adapt their current business model, or supplement it with new models.

 
The media sector concludes in various articles and presentations that there is a need for differentiating business models that are structurally profitable. It is striking, however, that almost no one in the sector knows exactly what is understood by a business model.

What is a business model?
Various concepts have been developed for describing business models, including the business model template of Alexander Osterwalder and the strategy canvas of Kim and Mauborgne. Science & Strategy uses a theoretical framework which has been developed by our advisory body. This framework comprises four building blocks:
 
In this weblog we will discuss business models which are distinctive and profitable over a longer period of time, starting with Pixar.

When you use the analyses and ideas, which are published on our site, we would be happy if you properly name and link the source: science-strategy.com